危機(jī)公關(guān)：高管不可不知的幾件事

設(shè)想一下，你剛剛被任命為一家頂級(jí)公司的CEO，這肯定是你人生中最激動(dòng)人心的一刻。不過(guò)幾周后，你就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)掩藏10多年的秘密：一件產(chǎn)品有致命缺陷，但公司一直對(duì)此秘而不宣?，F(xiàn)在產(chǎn)品的缺陷造成了13人死亡，而你不得不召回上百萬(wàn)件產(chǎn)品。通用汽車的首席執(zhí)行官瑪麗·巴拉（Mary Barra）不必設(shè)想如此戲劇性的一幕，因?yàn)檫@已經(jīng)真實(shí)發(fā)生在她身上。大多數(shù)最后當(dāng)上高管的人都沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何危機(jī)公關(guān)的訓(xùn)練，也沒(méi)有在公眾面前處理危機(jī)的經(jīng)歷。因此，編寫一本危機(jī)公關(guān)指南或許對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有所幫助，每一個(gè)人都應(yīng)該準(zhǔn)備一本，以防不時(shí)之需。

首先，你要知道盡管發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題至關(guān)重要，但處理危機(jī)的方法更加重要。約翰·肯尼迪1959年發(fā)表了一篇重要的講話，他在其中提到“Crisis”在中文中是“危機(jī)”兩字，“?！敝浮拔ｋU(xiǎn)”，“機(jī)”指“機(jī)遇”。雖然專家認(rèn)為從語(yǔ)言學(xué)角度這樣分析并不完全正確，不過(guò)危機(jī)中暗含機(jī)遇的想法倒是正確的。巴拉女士似乎深諳此道，她在3月4日給員工的信中寫道：“我們公司的聲譽(yù)會(huì)不會(huì)受損不是由召回事件所決定，而是取決于我們?nèi)绾翁幚泶舜问录??！?/p>

截至目前為止，她似乎并沒(méi)有采納自己的建議。雖然新聞報(bào)道說(shuō)她責(zé)令致歉，卻不清楚讓誰(shuí)致歉。危機(jī)公關(guān)指南第一條就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)公開(kāi)承認(rèn)錯(cuò)誤。雖然這會(huì)讓你的律師相當(dāng)惱火，卻能給公眾留下極好的印象。

此外，巴拉一直保持沉默，拒絕接受任何采訪。危機(jī)公關(guān)指南第二條要求企業(yè)盡早并盡可能多跟外界進(jìn)行溝通：盡快公布所有的情況。至少在接下來(lái)的幾周，巴拉不得不接受政府官員的質(zhì)詢。在她發(fā)信后的第二天，美國(guó)國(guó)家公路交通安全局(NHTSA) 針對(duì)引發(fā)召回的事件提出了100多個(gè)問(wèn)題，要求通用公司做出回應(yīng)。根據(jù)我對(duì)危機(jī)公關(guān)的研究，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的聲音是制定危機(jī)公關(guān)戰(zhàn)略最重要的元素之一。

除了聽(tīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的敘述外，媒體更想講一個(gè)包含受害者和反派的戲劇化故事來(lái)吸引眼球。盡管巴拉不希望信息外流，可《紐約時(shí)報(bào)》仍能從企業(yè)內(nèi)部拿到消息，寫出商業(yè)版的頭條。我想告訴學(xué)生和客戶的是，信息傳播就像傳染性疾病。因此，我的第三條忠告是：企業(yè)高管需要通過(guò)媒體或其他渠道，盡可能有效得體地從自己的立場(chǎng)敘述整件事情。

企業(yè)要盡早并盡可能多地跟外界溝通，這件事說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常要在了解危機(jī)的全部細(xì)節(jié)和具體情況之前，把類似關(guān)心顧客安全這樣的企業(yè)價(jià)值告訴公眾，表現(xiàn)出補(bǔ)償受損者的決心。巴拉的確在信中提到了這點(diǎn)：“首先，我們所做的每一件事情都應(yīng)遵循一條不可動(dòng)搖的原則：為客戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)?？蛻舻陌踩蜐M意是我們每一個(gè)決定的核心出發(fā)點(diǎn)?！?/p>

不過(guò)，公司在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)最大的問(wèn)題是，事實(shí)往往和它們宣揚(yáng)的理念不符。如果通用公司真的奉行顧客至上的話，為什么早在10年前就已浮出水面的問(wèn)題，像巴拉一樣的高管們竟然不知道？是不是管理層太無(wú)能，以至于10年來(lái)沒(méi)有一個(gè)高管聽(tīng)說(shuō)過(guò)產(chǎn)品有缺陷？這就引出危機(jī)公關(guān)第四條——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要解釋公司在將來(lái)會(huì)做出怎樣的改變。人們想知道的是，巴拉將怎樣幫助通用公司修正此次召回的160萬(wàn)輛汽車的缺陷，更重要的是怎樣改變這樣一種把問(wèn)題瞞而不報(bào)長(zhǎng)達(dá)十余年的管理體制。

最后，雖然我很欣賞巴拉自己處理危機(jī)的決心，但這和我的第五條以及最后一條忠告相悖。我認(rèn)為，深陷危機(jī)的高管不能一門心思只關(guān)注解決危機(jī)，還需要保證企業(yè)日常業(yè)務(wù)正常運(yùn)行。我們知道，通用公司在未來(lái)的幾周內(nèi)將面臨諸多的挑戰(zhàn)：死者家屬聘請(qǐng)的律師會(huì)糾纏不休；議員們會(huì)為了在下一次選舉中拉票而死咬住這家曾經(jīng)的國(guó)有企業(yè)不放；媒體會(huì)對(duì)巴拉的沉默失去耐心；雇員會(huì)猜測(cè)企業(yè)能否度過(guò)下一場(chǎng)風(fēng)波。我們通過(guò)媒體獲悉，巴拉任命了幾名高管專門負(fù)責(zé)此次召回事件。可是誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)公司仍能繼續(xù)發(fā)展，不至于完全陷入危機(jī)呢？幾年前跟我合作過(guò)的一家企業(yè)就曾明確指派首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)處理危機(jī)，首席運(yùn)營(yíng)官和董事則負(fù)責(zé)讓企業(yè)在度過(guò)危機(jī)后更加成功。

假設(shè)巴拉和通用公司安然度過(guò)了這場(chǎng)風(fēng)波，他們最好還是記住尼克松總統(tǒng)說(shuō)過(guò)的一句話。雖然尼克松在1960年大選中落敗于肯尼迪，但他在1952年著名的“跳棋”演講中一句話便點(diǎn)出了危機(jī)公關(guān)的實(shí)質(zhì)。他說(shuō)：“在一場(chǎng)危機(jī)中，最輕松的時(shí)刻是處理危機(jī)本身，最艱難的是決定到底應(yīng)該迎戰(zhàn)還是放棄。而最危險(xiǎn)的時(shí)候則出現(xiàn)在危機(jī)過(guò)后。這時(shí)你一定要萬(wàn)分小心，因?yàn)槟阋呀?jīng)耗盡了所有的資源，同時(shí)也解除了防備”。

作者：保羅·阿爾真蒂（Paul Argenti）是達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院企業(yè)傳播學(xué)專業(yè)的教授。

來(lái)源：哈佛商學(xué)院

編譯：柴茁、安健