杭州2014年9月9日電 /美通社/ -- 在2014派代年會上，張良倫首次對外曝光了貝貝網(wǎng)的運營數(shù)據(jù)。上線4個月，貝貝網(wǎng)的月 GMV 突破了6000萬元，且在以每月超100%的速度成長，月交易額破億指日可待。
月 GMV 6000萬，相當于聚美優(yōu)品在運營至1年半的時候的體量。而“紅孩子”在被蘇寧收購前，實現(xiàn)月 GMV 從0到6000萬的跨越，用了近5年時間。
繼唯品會、聚美優(yōu)品之后，貝貝網(wǎng)能否成為母嬰品類的閃購大贏家？
入淘與出淘
張良倫大二時，出于賺點小錢的想法，無意間開始接觸電商。為了積累更多的商業(yè)知識，他在本科時期輔修了工商管理學位。在碩士行將畢業(yè)之際，他考慮了三個創(chuàng)業(yè)方向：社交、搜索引擎、電商。在權(quán)衡了個人的優(yōu)勢之后，他將目光鎖定在了電商。
談到電商，就不得不提到阿里巴巴，于是他決定在創(chuàng)業(yè)之前去阿里巴巴歷練一下?？纱蠊静⒎窍脒M就進，況且通訊工程專業(yè)畢業(yè)的他，應聘電商企業(yè)沒什么優(yōu)勢可言。情急之下，張良倫做了一個十分簡單的決定 -- “霸王面”。所謂的“霸王面”就是忽略一切招聘流程，把簡歷直接放到招聘官面前。
由于簡歷的確有亮點，最終他被破格錄用，憑借個人站長的經(jīng)歷，獲得了產(chǎn)品規(guī)劃師的職位。
2009年7月，進入阿里巴巴任職。張良倫雖然名義上是個產(chǎn)品規(guī)劃師，但其實只是個“打醬油”的小角色，給其他產(chǎn)品經(jīng)理當當助理、打打雜。但這樣也有一個好處，做了一圈助理，阿里核心的業(yè)務(wù)線，除了搜索他都接觸了一遍。
憑借第一個獨立負責的項目 -- “阿波羅”的優(yōu)異表現(xiàn)，張良倫在阿里巴巴站穩(wěn)了腳跟，很快他從產(chǎn)品規(guī)劃師上升為產(chǎn)品經(jīng)理，在接連負責了幾個項目之后，張良倫在上級的賞識之下從一個產(chǎn)品經(jīng)理上升到了旺鋪產(chǎn)品線的負責人。
在負責旺鋪產(chǎn)品線時期，張良倫做了一件大事。通常情況下，付費會員才能開通旺鋪，這一度是阿里巴巴 B2B 付費產(chǎn)品的重要組成，張良倫堅持把這個收費項目變成免費項目，讓普通會員不花錢也可以開通。這個改動一提出，遭到了整個付費部門和總監(jiān)級高層的反對。
張良倫沒有因此退縮，反而使用迂回戰(zhàn)術(shù)，在公司內(nèi)部各方勢力下斡旋。最后，雙方請來了搜索部門，共同參與決策。那次會議上，阿里巴巴各個部門的高層悉數(shù)到場，討論了項目可行性，并最終通過了方案，取得了不錯的效果。付費部門不僅沒有減少營收，反而增加了免費會員的活躍度，并通過一些收費功能增加了最終的營收。
張良倫在阿里內(nèi)部名聲大振，前途一片坦蕩，到2010年，他已經(jīng)連升兩級，如果沒有離開，到2011年底，連升三級已成定局。如果一直照這樣的發(fā)展趨勢，正常情況下，他很有機會進入阿里高層，但最終他放棄了這一切誘惑。
張良倫打算創(chuàng)業(yè)，米折網(wǎng)成了他的第一個創(chuàng)業(yè)項目。
身居杭州近水樓臺，米折網(wǎng)能第一時間感知淘寶的政策風向。張良倫回憶稱，2012年，米折網(wǎng)在剛成立的那段時間，是以返利作為主要業(yè)務(wù)，是產(chǎn)品用戶體驗較好的階段。他們成為為數(shù)不多有機會打通淘寶訂單跟蹤系統(tǒng)的返利網(wǎng)站之一，那時，用戶下單后米折便能跟蹤到訂單，然后第一時間將返還的現(xiàn)金打到用戶賬戶上。但之后，淘寶停止了這項合作，返利周期變長，必然導致用戶體驗變差。
之后，淘寶不再支持返還現(xiàn)金，只能返還集分寶。這對返利網(wǎng)站來說，相當于致命打擊，更讓用戶體驗變得越來越差。
淘寶的一系列政策，讓張良倫明顯感受到淘寶的政策和開放平臺程度逐步趨于收縮。淘寶的各種動向充分說明，淘寶希望導購類網(wǎng)站存在，也明確表示過一定會支持返利，但并不希望他們長得過大。
而事實是，米折網(wǎng)一不小心成為返利行業(yè)領(lǐng)導者，一年從淘寶就能分到幾個億的傭金。樹大必然招風。
作為上游的淘寶過于壟斷。米折網(wǎng)開始尋找更加獨立的方法。2013年年初，米折在試圖“出淘”的過程中采取了兩項至關(guān)重要的舉措：一方面開設(shè)特賣頻道，做容易規(guī)?；摹拜p閃購”模式（米折依然充當導購角色，前端的選品、運營等工作由自身完成，但后端交易依然在天貓完成），另一方面發(fā)力無線端。
終于，米折找到了返利業(yè)務(wù)的替代模式 -- 特賣。 “返利業(yè)務(wù)非常不適合無線的體驗。你不可能在淘寶 APP 里面搞一個鏈接，再到米折 APP 里查返利，這個返利體驗非常變態(tài)。而閃購模式就不一樣了，屌絲用戶有很多閑暇時間，每天無聊時，在公交地鐵上都在逛?！?/p>
從米折2013年的數(shù)據(jù)中，也能看出特賣模式的爆發(fā)力。米折月交易額能達到5億元，僅特賣就占了一半以上，返利業(yè)務(wù)銷售占比約40%，其他為數(shù)不多的銷售額來自優(yōu)惠券、超值爆料等業(yè)務(wù)。并且，去年米折無線業(yè)務(wù)增長迅猛，業(yè)務(wù)量直接竄到五成以上。
有著充足的現(xiàn)金流和盈利狀態(tài)，米折網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式越來越清晰。他們在今年6月份宣布，杭州互秀電子商務(wù)有限公司（米折網(wǎng)和貝貝網(wǎng)所在母公司）獲得 IDG 資本和高榕資本3000萬美元的 B 輪投資。之后，由于兩家投資商看好貝貝網(wǎng)這只潛力股，最終米折網(wǎng)和 IDG 資本、高榕資本共同注資給貝貝網(wǎng)1.5億元 -- 創(chuàng)始團隊一直堅持公司的絕對控股權(quán)。張良倫已經(jīng)為貝貝網(wǎng)的后續(xù)發(fā)展做了充足的現(xiàn)金流儲備。
從導購到母嬰
在尋求“出淘”的摸索過程中，張良倫不僅看到了特賣的魅力，更發(fā)現(xiàn)米折后臺有一個非常有價值的數(shù)據(jù)趨勢：母嬰市場增長非?？?。調(diào)研后張良倫發(fā)現(xiàn)，在中國，僅僅童裝市場就有6000個億的規(guī)模，再加其它母嬰品類，將有萬億的“蛋糕”。但從目前國內(nèi)的消費習慣來看，多數(shù)人以線下消費為主，較大交易額依然在線下母嬰店。貝貝網(wǎng)如能坐穩(wěn)線上第一把交椅，或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)“巨無霸”。
值得思考的是：曾在當初風靡一時紅孩子做垂直電商遭遇瓶頸，剛剛成立的貝貝網(wǎng)生存空間又在哪里？
其實張良倫也在反復思索這個問題。他的回答是：單純看傳統(tǒng)的母嬰電商，確實已經(jīng)是一片紅海，但看獨立的母嬰 B2C 其實是藍海，行業(yè)沒有引導者?！凹t孩子”等垂直電商遭遇瓶頸的原因是多方面的，除了團隊自身原因外，一方面由于過早涉足，時機不對，另一方面，垂直電商的思路和玩法已經(jīng)發(fā)生了變化，而他們沒有跟上市場的變化。
另一方面，中國的童裝行業(yè)也缺乏領(lǐng)導性品牌，消費者對品牌認識度低。不管在線上還是線下，消費者能叫得出名字的品牌只有巴拉巴拉、巴布豆等為數(shù)不多的幾家企業(yè)。而巴拉巴拉年銷售額大概雖只有幾十億規(guī)模，但在行業(yè)中已是遙遙領(lǐng)先，是第二名到第十名的總和。
“不能因為一家公司的失敗否定掉整個行業(yè)。創(chuàng)業(yè)永遠都是一個機緣，需要天時地利人和。關(guān)鍵是在合適的時間碰到合適的團隊做一件合適的事情?！?/p>
為了快速搶占市場，張良倫將米折網(wǎng)和貝貝網(wǎng)作為兩個獨立的公司分開運作。業(yè)務(wù)逐步趨于穩(wěn)定的米折網(wǎng)由原 COO 柯尊堯擔任總經(jīng)理，新上馬的貝貝網(wǎng)則由張良倫擔任 CEO。今年4月，特賣平臺貝貝網(wǎng)打著“媽媽寶貝專屬特賣”的旗號正式上線。
創(chuàng)業(yè)其實就是成王敗寇。在缺乏強有力的數(shù)據(jù)支撐之前，張良倫拒絕了所有專訪。現(xiàn)在他之所以愿意浮出水面接受《創(chuàng)業(yè)邦》專訪，是因為成立只有4個月的貝貝網(wǎng)不僅沒有讓他失望，還給出了一份意外驚喜 -- 月銷售額破6000萬，且保持每月超過100%的增長，原本計劃年底實現(xiàn)的目標僅用4個月就已達成。
根據(jù)聚美優(yōu)品2014年公布的最新財報顯示，聚美第二季度 GMV 為2.89億美元，相當于月 GMV 6億元人民幣。也就是說，就銷售規(guī)模來看，誕生4個月的貝貝網(wǎng)已達到了聚美十分之一的體量。聚美優(yōu)品在運營至1年半的時候，月 GMV 也在6000萬左右，與目前貝貝網(wǎng)相當。而紅孩子在被蘇寧收購前，實現(xiàn)月 GMV 從0到6000萬，用了近5年時間。貝貝網(wǎng)這種增長速度，可以用驚人來形容。
艾瑞網(wǎng)最新母嬰市場研究報告顯示，目前天貓、京東、一號店等巨頭的母嬰頻道占據(jù)了母嬰 B2C 80%以上的市場份額，而在垂直領(lǐng)域，尚未出現(xiàn)規(guī)模化的獨立平臺。以貝貝網(wǎng)6000萬月 GMV 的體量來說，已經(jīng)是目前較大的獨立母嬰平臺。
啃京東都難啃的“骨頭”
貝貝網(wǎng)憑什么展現(xiàn)出如此強勁的爆發(fā)力？張良倫說，除了貝貝網(wǎng)特賣模式的差異化定位外，還來自米折網(wǎng)豐富資源的嫁接，比如，他們將特賣頻道中的百萬級母嬰用戶直接導入到了貝貝網(wǎng)。目前，貝貝網(wǎng)將近5成左右的買家來自米折。
但張良倫非常清楚，貝貝網(wǎng)必須獨立發(fā)展，不能依賴米折網(wǎng)的資源，需要更加專業(yè)的運營拓展更多外圍用戶群，但不能忽視米折帶來的一個得天獨厚優(yōu)勢：有豐富的選品經(jīng)驗。當初米折網(wǎng)的特賣頻道中，供應商的入駐、選品、運營都是由米折團隊完成的。“我們肯定還不能說自己是 C2B，但至少從思維模式上，做導購出身的人會條件反射地優(yōu)先考慮買家的感受。”
在張良倫看來，優(yōu)先考慮買家的思維，完全有別于傳統(tǒng)垂直電商的“賣貨”思維。他將貝貝定義為“分眾電商”，這完全有別于紅孩子等傳統(tǒng)的垂直電商。
張良倫進一步解釋說，傳統(tǒng)的垂直電商以類目為劃分維度，“給所有人賣一類東西”，比如針對所有人賣鞋、賣書、賣服裝等。這里也能解釋當初紅孩子為什么要擴充商品品類并逐步百貨化，以至于最終失去了母嬰這一核心品類的競爭優(yōu)勢。這種“賣貨”思維模式的弊端在于：缺乏客戶精準定位，用戶獲取成本非常高。
而分眾電商，則以消費者人群為劃分維度，相當于以用戶為導向的思維。“向一類人賣所有東西”，比如向?qū)櫸飷酆谜呤圪u寵物用品、向游戲達人售賣電子競技裝備等等，這些商品不局限于某個品類，可以是鞋服箱包，也可以是電子配件。
從貝貝網(wǎng)的商品品類擴充看來，張良倫較早想賣的只有童裝、童鞋，因為服裝行業(yè)已經(jīng)足夠大。之后，他們不斷得到用戶的反饋，才上線了玩具、紙尿褲等品類。而這些品類的用戶需求量也確實非常大。
“從長遠來看，貝貝網(wǎng)哪天不只賣母嬰用品，其實是非常符合邏輯的。”因此，貝貝網(wǎng)內(nèi)部的口號是做“媽媽電商的領(lǐng)導者”，而非“母嬰特賣的領(lǐng)導者”。這種以“媽媽”為消費者的定位方式，也規(guī)避了單純做母嬰用品客戶易流失的問題。但貝貝網(wǎng)的當務(wù)之急，就是快速規(guī)?；龀扇珖^大的母嬰特賣平臺。
盡管定位和思維模式具備差異性，但貝貝網(wǎng)依然難以回避跟京東、唯品會、天貓等巨頭的正面競爭。更何況當下母嬰用品的價格戰(zhàn)愈演愈烈。
張良倫的玩法比較獨特，又具備高難度 -- 從童裝、童鞋、玩具等非標品切入。非標品較大的風險在于庫存易積壓。
但賣非標品也有好處，其價格不透明，難以全網(wǎng)比價?！耙路确菢似繁葮似冯y打價格戰(zhàn)。其他平臺想打價格戰(zhàn)，根本沒機會，因為我的貨在其他地方根本沒有賣，因為我們?nèi)Φ降亩际且恍┨厣放啤！必愗惥W(wǎng)的先發(fā)優(yōu)勢在于先圈一批性價比高的供應商。
其實，最容易賺錢的也是非標品。但京東卻選擇跟第三方供應商合作，以聯(lián)營的方式做非標品。盡管京東在供應鏈管理方面有很強的優(yōu)勢，但也擔心服裝等非標品的庫存積壓，而聯(lián)營的方式又跟天貓玩法一樣，所以，京東在供應鏈端的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。
而貝貝的做法比較靈活，采用自營和聯(lián)營兩種方式，未來也會整合設(shè)計師資源。部分商品由做聯(lián)營的供應商直接發(fā)貨，這一定程度上幫貝貝網(wǎng)降低了庫存風險。再看唯品會的解決方式，是將賣不完的商品全部退給供應商，因為唯品會出貨量足夠大。相比之下，貝貝網(wǎng)可降低供應商的庫存風險。
但是，貝貝網(wǎng)“重”在他們做著類似天貓 TP （電商服務(wù)商）的工作，相當于把運營、營銷、客服等相關(guān)服務(wù)掌握在自己手中，供應商只需要集中精力做產(chǎn)品，效率必然提高。如果供應商確實電商能力很強，他們會適當將部分權(quán)限開放給供應商。如果供應商缺乏相應的服務(wù)能力，則由貝貝網(wǎng)承擔?！皼]有發(fā)貨能力，我來;不會拍照，也由我們來拍……”
“一些品類，在貝貝網(wǎng)上賣得好，但在天貓上出貨很差，原因其實很簡單，因為這些供應商的營銷等運營能力跟不上，不懂流量獲取和轉(zhuǎn)化。”張良倫坦言，天貓的玩法已經(jīng)過于高級，其實并不適合所有傳統(tǒng)的觸電企業(yè)。
目前貝貝網(wǎng)整合的多為二、三線供應商，這些品牌可能被京東、天貓、唯品會等忽視，也可能電商能力缺乏但又有強烈的觸網(wǎng)需求。張良倫希望將這些優(yōu)質(zhì)供應商逐步發(fā)展成貝貝的獨特會員。
貝貝網(wǎng)會給這些供應商劃分等級，并逐步制定一套供應商管理規(guī)則和統(tǒng)一標準，針對不同的供應商提供不同的解決方案。最終，他們會從中精選出一個符合貝貝網(wǎng)客戶群的優(yōu)質(zhì)供應商，這中間必然存在一個優(yōu)勝劣汰的過程。
他們希望跟自己直接對接的供應商為工廠和品牌商等一級渠道商。目前，一級供應商占比在5成左右，其余為代理商、經(jīng)銷商等渠道商。這也是為什么貝貝網(wǎng)能將80%的產(chǎn)品做到比天貓便宜一二十元左右的原因。而經(jīng)過行業(yè)內(nèi)人士研究發(fā)現(xiàn)，唯品會的價格跟天貓價格相當?！皟r格戰(zhàn)是商業(yè)常態(tài)，我們也不會回避。但真正的價格戰(zhàn)不是惡意降價，而是靠提升供應鏈關(guān)系效率，讓商品價格真正實現(xiàn)絕對低價。”
盡管貝貝網(wǎng)用短短4個月連續(xù)跨越了很多電商企業(yè)難以跨越的月銷售額1000萬、5000萬的門檻，并將很快跨進億級俱樂部，但張良倫始終不敢懈怠。下一步，確實很考驗團隊的執(zhí)行力和快速規(guī)?；哪芰??！坝螒虿艅倓傞_始，變數(shù)太大，我們完全沒有安全感?！睆埩紓愓f。
