投資者關(guān)系：現(xiàn)代IR四略

在科技爆發(fā)的今天，企業(yè)已經(jīng)毫無“隱私”可言。對于完全“赤裸裸”的呈現(xiàn)在投資者面前的中國企業(yè)，如何有效提升企業(yè)的形象，建設(shè)并加強(qiáng)傳播力度成為一門必備且“沒有捷徑”的學(xué)問。

雖然馬云一再強(qiáng)調(diào)的“客戶是父母，投資者是娘舅”的觀點(diǎn)一直讓投資者感覺頗為不舒服，但是這卻沒有影響到他們對阿里巴巴的熱衷。而馬云也沒有放過任何一個宣傳的機(jī)會，除了與克林頓對話西湖、接受美國ABC電臺專訪、作客斯坦福大學(xué)進(jìn)行演講之外，馬云竭力將阿里巴巴推向了各個層面和角落，包括資本市場。

相比之下，很多公司卻沒有這么幸運(yùn)，訴訟、質(zhì)疑、股價(jià)不振等種種麻煩總是不斷。在中國企業(yè)越來越多的走向國際化、溝通工具日益“民主化”的當(dāng)下，如何贏得投資者和公眾的認(rèn)同，合乎時(shí)宜的進(jìn)行由內(nèi)至外的“修煉”已成為中國企業(yè)的明智之選。

1、加強(qiáng)董事會建設(shè)

西方董事會雖然已經(jīng)存在了上百年，但真正發(fā)生變化是在最近10年。2001年安然、世通等公司的會計(jì)丑聞促使美國公司治理改革登上舞臺，“薩班斯法案”由此出臺，加強(qiáng)了對公司董事獨(dú)立性問題的重視?！八_班斯法案”規(guī)定每個上市公司必須擁有50％以上的獨(dú)立董事，2002年紐約證券交易所又要求在紐交所上市的公司董事會必須有半數(shù)以上的獨(dú)立董事，并且更加嚴(yán)格地界定了獨(dú)立董事的資格。

在中國公司自2010年開始遭遇的諸多訴訟中，董事會與高管的不盡職也是引發(fā)訴訟的原因之一。這些在美國上市的中國公司迫切需要思維上的轉(zhuǎn)變，其狀態(tài)與10年前的美國公司非常相近，會邀請教授、或行業(yè)內(nèi)知名人士等與CEO關(guān)系密切、有業(yè)務(wù)相關(guān)性的人士擔(dān)當(dāng)董事，而這些人往往沒有接受過專業(yè)培訓(xùn)。

獨(dú)立董事制度起源自20世紀(jì)20年代，英美國家股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致股權(quán)分散，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離，董事會為管理層所操縱，股東意志和權(quán)力無法得到保障。為此英美法系推出了獨(dú)立董事制度，目的是制衡過于強(qiáng)勢的董事會和管理層，實(shí)現(xiàn)董事會決策利益取向的多元化。經(jīng)過100多年的發(fā)展，美國對于董事職責(zé)的要求相對嚴(yán)苛，董事若違反信托義務(wù)，對公司的股東和債權(quán)人需要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。所以當(dāng)公司進(jìn)行IPO或增發(fā)等較重大決策時(shí)，必須經(jīng)由董事會的批準(zhǔn)。一旦發(fā)現(xiàn)被批準(zhǔn)的文件存在問題，董事可能會被追究責(zé)任。在中國乃至亞洲，對于董事責(zé)任的追究較為寬松?！八远仑?zé)任意識的樹立是許多中國公司董事會要上的第一課?！睂θA爾街和中國公司非常諳熟的CCG投資者關(guān)系總裁Crocker Coulson如此強(qiáng)調(diào)。

“董事的非獨(dú)立身份和缺乏專業(yè)培訓(xùn)，使他們很難明確自身的義務(wù)和職責(zé)，不知如何對管理層進(jìn)行有效監(jiān)控，與其共事的外國董事也會擔(dān)憂自身所承擔(dān)的責(zé)任?！睋?jù)Crocker Coulson介紹，在美國有專門針對董事的課程、研討會以及學(xué)校，董事們會在任職之前去接受相關(guān)培訓(xùn)。

由此Crocker Coulson斷定，目前的中國正處于10年前美國董事會改革的節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)董事會建設(shè)將成為公司治理的一項(xiàng)重任，而這也是中國企業(yè)“取悅”資本市場的底氣之一。

在這種形勢下，中國公司會產(chǎn)生分化。一部分公司將著手于改善公司治理以成為更加優(yōu)秀的公司，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)變的過程可能會很痛苦；與此同時(shí)，另一部分公司則無法接受這種要求選擇放棄，最終無法保證其上市地位，黯然離去。

湯森路透亞洲區(qū)企業(yè)服務(wù)部董事總經(jīng)理羅立基認(rèn)為，董事會的存在是為了公司的永續(xù)管理。他笑言歷史上最早的董事會就出現(xiàn)在中國：若將蜀國視為一個企業(yè)，劉、關(guān)、張?zhí)覉@結(jié)義就是組建了這個企業(yè)的董事會，劉備身為創(chuàng)建者又兼CEO。正如許多企業(yè)的創(chuàng)建者所擔(dān)憂的一樣，伴隨劉備的去世蜀國繼而滅亡?！八云髽I(yè)的永續(xù)管理應(yīng)該倚重董事會的作用而非CEO個人，鐵打的企業(yè)，流水的CEO，”羅立基解釋說，“企業(yè)擁有者應(yīng)該意識到董事會的作用，他們的工作不應(yīng)是扮演CEO的角色，而是組建高效的董事會?！?/p>

董事會的職責(zé)一方面在于對管理層的監(jiān)控和督導(dǎo)，設(shè)置管理團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，制定內(nèi)部政策；另一方面在于監(jiān)督審批戰(zhàn)略計(jì)劃，決定水平或垂直擴(kuò)張路線。羅立基建議，“一個高效盡職的董事會應(yīng)當(dāng)學(xué)會如何將情報(bào)作為企業(yè)監(jiān)管的工具?！币远聲镜呢?cái)務(wù)監(jiān)控為例，董事無需是財(cái)務(wù)管理的專家，也沒有必要掌握每個細(xì)節(jié)，只要善于利用審計(jì)、法務(wù)等專業(yè)人士提供的工具獲取情報(bào)，從而合理地做出決策即可。

2、打造CEO品牌

在《財(cái)富》雜志評出的全球100強(qiáng)中，中國有中國石化等六家企業(yè)上榜；在全球市值前100家的上市公司中，以工商銀行為代表的中國企業(yè)占據(jù)了11個席位。然而在全球最著名的100個品牌中，卻不見中國公司的身影。

“中國頂尖企業(yè)正利用其本土領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢打造國際品牌，該國優(yōu)秀的出口商正借助規(guī)模優(yōu)勢進(jìn)軍國際市場。”2003年《哈佛商業(yè)評論》曾以《臥虎藏龍》為標(biāo)題，預(yù)言中國的國際品牌即將崛起。

但現(xiàn)實(shí)卻并非如此。Crocker Coulson 說，“雖然中國有世界上盈利價(jià)值排名靠前的企業(yè)，但是還沒有產(chǎn)生一個全球排名領(lǐng)先的品牌。一個企業(yè)的品牌資產(chǎn)包含了許多層面，例如CEO聲譽(yù)、企業(yè)識別、員工行為、企業(yè)社會責(zé)任等等?！兜聡虡I(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查顯示，64%的公司主管深信企業(yè)聲譽(yù)來自于CEO聲譽(yù)。對此Crocker Coulson也深表認(rèn)同，”在公司的品牌塑造和戰(zhàn)略溝通中，CEO所傳遞的信息起著至關(guān)重要的作用。CEO本身也將成為全世界認(rèn)可的、值得尊重和信賴的品牌，并可以促進(jìn)可持續(xù)的全球擴(kuò)張?！?/p>

西方領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格理論源于二戰(zhàn)以前的美國，眾多理論的核心都是研究領(lǐng)導(dǎo)人、員工和工作效率之間的關(guān)聯(lián)，并提出各自的解決方案。20世紀(jì)80年代以后，越來越多的公司注意到CEO在傳播方面的獨(dú)特貢獻(xiàn)，更多圍繞CEO傳播的研究出現(xiàn)。在現(xiàn)代的傳媒環(huán)境下，宣傳CEO是企業(yè)性價(jià)比最高的傳播渠道之一。

今年溘然長逝引發(fā)全球蘋果用戶集體紀(jì)念哀悼的喬布斯也正是CEO作為品牌形象大使的典范。身為CEO的喬布斯每周都會約見市場營銷和公共關(guān)系部門的負(fù)責(zé)人，將自身形象滲透到所有廣告宣傳和企業(yè)理念之中。而且其非常重視培養(yǎng)與關(guān)鍵記者的合作關(guān)系，引導(dǎo)主流媒體宣傳歷次新產(chǎn)品，展現(xiàn)了深入而統(tǒng)一的傳播實(shí)踐力量。

同時(shí)CEO的戰(zhàn)略溝通也是推動企業(yè)變革品牌重生的原動力。帶領(lǐng)IBM從破產(chǎn)邊緣成功轉(zhuǎn)型的郭士納的成功之處在于突破重重阻礙，圍繞IT業(yè)務(wù)重新打造公司的核心業(yè)務(wù)。他通過對所有溝通策略進(jìn)行整合，使其緊緊圍繞電子商務(wù)的理念。他堅(jiān)持使用統(tǒng)一的信息與IBM全球億萬客戶溝通，要求每個高級經(jīng)理都將電子商務(wù)納入其演講之中。他堅(jiān)持認(rèn)為，”我們持續(xù)頻繁地探討這個主題，人們才能領(lǐng)會并接受它?！叭缃袢藗儗BM的認(rèn)知已經(jīng)從硬件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向更廣泛的軟件、電子商務(wù)、咨詢服務(wù)等領(lǐng)域，正是這些戰(zhàn)略溝通手段帶來的效果。

實(shí)際上越來越多的企業(yè)也正意識到，CEO是品牌形象的重要組成部分。海爾是中國企業(yè)中國際品牌塑造較為成功的案例，CEO張瑞敏曾作為唯一的中國企業(yè)家進(jìn)入《金融時(shí)報(bào)》的”全球最受尊敬商業(yè)領(lǐng)袖“排行榜。作為僅有的幾個在海外建立品牌贏得市場的中國企業(yè)之一，在成功擴(kuò)張海外市場的同時(shí)，CEO的個人風(fēng)格逐漸融入海爾企業(yè)的中心文化之中。從”日清日高理論“到”斜坡理論“，從能洗地瓜的洗衣機(jī)到三角形冰箱，這些持續(xù)的故事傳播成就了張瑞敏鮮明的企業(yè)家形象。在國際溝通上，海爾也融入到西方的傳播語境中，通過CEO在哈佛商學(xué)院和沃頓商學(xué)院進(jìn)行演講，在南加州建立生產(chǎn)基地——綠地投資，設(shè)立駐美辦事處等方式吸引國際媒體報(bào)道，有效地進(jìn)行了企業(yè)品牌形象的傳播。

對于堅(jiān)持保守文化的公司和CEO來說，如果你不是張瑞敏，也不具備馬云侃侃而談的風(fēng)格，那么你真的需要加強(qiáng)一下培訓(xùn)。

3、掌握現(xiàn)代溝通技巧

對于中國企業(yè)來說，除了來自囿于傳統(tǒng)企業(yè)文化束縛不習(xí)慣將各種訊息有效地在全球范圍內(nèi)進(jìn)行傳播的壓力之外，對西方媒體環(huán)境的水土不服也是一個顯著的薄弱環(huán)節(jié)（企業(yè)認(rèn)知和西方媒體環(huán)境的主要區(qū)別，見表1）。對于中國企業(yè)一貫習(xí)慣的宣傳方式，西方社會并不接受，他們通常對于公司財(cái)務(wù)”宣傳式“的訊息傳遞方式反應(yīng)不佳。

最佳戰(zhàn)略溝通應(yīng)整合面向行業(yè)、員工、公眾、政府和投資者等各方面信息。Crocker Coulson總結(jié)了一張海外上市中國公司的公關(guān)策略清單：企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)定期接受采訪，持續(xù)傳遞企業(yè)信息，鞏固品牌形象，與媒體建立良好的互動關(guān)系；建立全面的美國網(wǎng)站有助于加強(qiáng)消費(fèi)者和投資者對品牌的認(rèn)知；積極參加社區(qū)活動，建立積極的政府關(guān)系。

在科技進(jìn)步、流動性和全球聯(lián)動的推動下，”信息民主化“使傳統(tǒng)的公關(guān)技巧已經(jīng)過時(shí)。尤其是當(dāng)下，社交媒體正在以驚人的速度為商界帶來變革，中國企業(yè)已經(jīng)打破持續(xù)進(jìn)行自我對話的局面，盡可能多渠道、多方面的與公眾和投資者保持密切溝通。Crocker Coulson建議，”每個企業(yè)都要找到自己有效、真實(shí)、獨(dú)特的風(fēng)格、形象和溝通方式，展現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值和期望，提出企業(yè)歷史、管理層理念和員工的獨(dú)特之處，將其講述成一個深入人心的品牌故事。

4、那些危機(jī)教你的事

2011年是中國上市公司的危機(jī)之年，有40%的公司都遭受到了某種程度的危機(jī)襲擊。在CCG多年的投資者關(guān)系管理的經(jīng)驗(yàn)中，無論是做空還是訴訟，都是美國資本市場上普遍且熟悉的行為，危機(jī)管理只是整個投資者關(guān)系管理中很小的部分。

”不幸的是，在過去的一年中，我們不得不把三分之二的時(shí)間都花在危機(jī)管理上?！?不過Crocker Coulson也表示，如果能從危機(jī)中汲取教訓(xùn)也是很彌足珍貴的經(jīng)驗(yàn)。

不止美國，在加拿大、香港等資本市場上市的中國公司都遭受種種質(zhì)疑，失真的財(cái)務(wù)報(bào)表、沒有披露的關(guān)聯(lián)交易，或是沒有披露的市場合同等，任何存有疑點(diǎn)的問題都成為了攻擊的靶心。而這已經(jīng)成為一種牟利的機(jī)會。2011年華爾街最容易賺錢的游戲就是瞄準(zhǔn)中國的股票，在其中發(fā)現(xiàn)一些難以解釋的問題，做一份做空報(bào)告，這份報(bào)告甚至不需要確鑿的證據(jù)和有說服力的內(nèi)容。從最初確實(shí)存有問題的企業(yè)遭到做空，到之后一點(diǎn)微小的問題都會成為襲擊的目標(biāo)?！痹谌A爾街，只要發(fā)現(xiàn)一種賺錢的機(jī)會，大家都會效仿?！?Crocker Coulson強(qiáng)調(diào)這種華爾街的游戲規(guī)則也是中國公司集體陷入危機(jī)的原因之一。

與此同時(shí)，市場的恐慌也給美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)帶來很大的壓力。投資者們紛紛質(zhì)問：為什么這些有問題的公司沒有被發(fā)現(xiàn)，為什么會獲準(zhǔn)到美國上市。所以演變到后來，只要受到”攻擊“，企業(yè)就會接到納斯達(dá)克或紐交所等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的電話，要求其做出回應(yīng)。如果企業(yè)沒有在第一時(shí)間作出回應(yīng)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)就會停止其交易。

所以對于公司而言，能否在泥沼中脫身而出在很大程度上取決于早期做出的決定。

嘉漢林業(yè)就是其中典型的反面案例。渾水公司在做空報(bào)告中宣稱嘉漢林業(yè)夸大資產(chǎn)、偽造銷售交易，詐騙數(shù)十億美元的資金，將其稱為新的”龐氏騙局“。自2011年6月以來，嘉漢林業(yè)股價(jià)下跌了74%，并在之后被勒令停盤，董事會遭到審查，管理層被驅(qū)逐，公司瀕臨破產(chǎn)。

然而2011年11月15日，嘉漢林業(yè)董事會獨(dú)立委員會的報(bào)告否認(rèn)了有關(guān)欺詐的指控，調(diào)查結(jié)果證實(shí)了做空報(bào)告中的指控子虛烏有。Crocker Coulson對此評價(jià)認(rèn)為，”如此慘烈結(jié)果如果僅僅是因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ造成的，可謂是危機(jī)公關(guān)中最糟糕的案例了?！?/p>

與之相反，展訊科技則是狙擊最為成功的正面典范。針對渾水的做空報(bào)告，展訊科技在24小時(shí)內(nèi)做出了全面的回應(yīng)，通過電話會議、PPT等向投資者做出詳細(xì)的解釋。回應(yīng)之后展訊科技恢復(fù)了80%的損失，現(xiàn)在其股價(jià)比當(dāng)初遭到做空時(shí)還要高。

Crocker Coulson認(rèn)為，展訊科技第一時(shí)間做出正確反應(yīng)起到了至關(guān)重要的作用。在整個事件中，展訊科技的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)：首先管理層非常透明，所有回答都有事實(shí)作支持；其次回應(yīng)快速且完整；展訊科技的賣方分析師了解公司及客戶也是能夠快速做出反應(yīng)的重要原因。相較之下，嘉漢林業(yè)的分析師自身對于公司就不甚了解，沒有進(jìn)行詳盡調(diào)查，所以在面對攻擊時(shí)只好以沉默應(yīng)對。

企業(yè)與投資者可以從這個事件中得到的教訓(xùn)是——華爾街分析師的工作其實(shí)很表面?！币粋€分析師追蹤15到20家公司，一旦出現(xiàn)問題，對公司了解的不足使他們難以快速應(yīng)對?！?Crocker Coulson強(qiáng)調(diào)公司不希望分析師對公司進(jìn)行深層次的了解也是一個重要方面。

如此看來，很多企業(yè)遭受無妄之災(zāi)正是因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ。多數(shù)在美上市的中國企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、供應(yīng)商和客戶仍在國內(nèi)，信息傳達(dá)上已經(jīng)存在一定障礙，再加上企業(yè)家主觀上不愿意披露自身與競爭對手和政府關(guān)聯(lián)度等信息，這就造成了信息在資本市場上的嚴(yán)重缺失。

信息披露是上市過程中討論的一部分，也恰恰是許多中國企業(yè)所忽略的部分。除了改變固有的不愿意披露的態(tài)度之外，Crocker Coulson提醒找到合適的分析師同樣重要。他建議公司應(yīng)當(dāng)選擇兩到三個分析師，給他們與客戶、審計(jì)等溝通的渠道，在進(jìn)行決定前讓分析師知曉，主動幫助他們了解公司情況?！北M管管理層會因?yàn)闊o法控制信息流而感覺不適，但是這樣做可以避免忽如其來的賣空報(bào)告使股價(jià)大幅縮水的情況發(fā)生?！?/p>

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