大航海時(shí)代 在全球變局中找到全域擴(kuò)張機(jī)會(huì)丨億邦品牌全球化峰會(huì)實(shí)錄

今天這個(gè)大環(huán)境下，我們看到出海非常熱，很多企業(yè)都意識(shí)到海外市場(chǎng)有很大的機(jī)會(huì)。但是如何出海？如果只是簡單的出海做產(chǎn)品貿(mào)易，對(duì)于大部分企業(yè)來講不是什么新鮮事兒，也沒有太大的機(jī)會(huì)，當(dāng)下最重要的機(jī)會(huì)，我們認(rèn)為是去打造全球品牌。

隨著中國重返全球第一，中國品牌也迎來了史上最重要的發(fā)展機(jī)會(huì)。如果我們率先入局，就有機(jī)會(huì)率把握住這個(gè)機(jī)會(huì)。如果你是國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕是一個(gè)細(xì)分品類的第一，那你就應(yīng)該帶著“中國第一”的定位走向全球，無論你這個(gè)品類有多小，你都有機(jī)會(huì)贏得消費(fèi)者心智。如果你是國內(nèi)的小品牌，是第七、第八、第十、第二十也沒關(guān)系，你先出海、先入為主，率先建立品牌，就有機(jī)會(huì)先贏得消費(fèi)者心智。

很多企業(yè)看到了建立全球品牌的機(jī)會(huì)，但為什么只有很少的企業(yè)取得成功？我總結(jié)了中國企業(yè)打造全球品牌的四大瓶頸：

1 貿(mào)易思維是最大的瓶頸。中國做貿(mào)易的能力是最強(qiáng)的、經(jīng)驗(yàn)是最多的，我們把貿(mào)易的思維、國內(nèi)貿(mào)易的思維搬到海外去，想的只是性價(jià)比，只要便宜就行了。

2 認(rèn)知是最大的陷阱。很多中國企業(yè)走到全球，簡單的把產(chǎn)品搬出去，根本不了解消費(fèi)者，很難取得成功。

3 需求差異是進(jìn)入主流市場(chǎng)最大的鴻溝。我們的一個(gè)研究顯示，全球市場(chǎng)、主流的市場(chǎng)、主流的人群、主流的渠道，沒有一個(gè)中國的食品飲料品牌，為什么？后來我們發(fā)現(xiàn)，需求上有著巨大的差異。比如，把中國第一大快餐連鎖的招牌菜拿到美國，很難符合美國消費(fèi)者的口味，同樣，把美國最大的中餐連鎖的招牌菜拿到中國，也絕對(duì)賣不好。

4 漢語拼音是最大的障礙。我們很多品牌走到全球，都是簡單的把中國的漢語拼音搬出去。大部分情況下，我們漢語拼音對(duì)英語語系的人來說都很難發(fā)音，你的名字都叫不出來，怎么建立品牌？

那中國企業(yè)怎么打造全球品牌？我們給出四個(gè)要點(diǎn)：

第一，借助國家心智資源。全球的消費(fèi)者認(rèn)為中國哪些方面是好的？根據(jù)里斯國家心智研究報(bào)告顯示，3C電子、服裝紡織、家電家居、茶，這些品類都有非常好的消費(fèi)者心智資源。同時(shí)，全球消費(fèi)者對(duì)中國在互聯(lián)網(wǎng)和5G方面的認(rèn)同度很高。此外，全球范圍內(nèi)，收入越高的群體對(duì)中國品牌的認(rèn)可度越高。這說明中國的影響力正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)層面上，自上而下的擴(kuò)散，傳統(tǒng)低端制造業(yè)的中國形象正從高端人群開始潛移默化的逐步改善。

第二，全球的品類創(chuàng)新。什么是品類創(chuàng)新？就是發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者心智中的品類空缺，然后推出品牌占據(jù)的戰(zhàn)略，從“爭奪第一”到“起步就是第一”。打造全球品牌的本質(zhì)就是面向全球市場(chǎng)做一次品類創(chuàng)新。

第三，找到一個(gè)全球的戰(zhàn)略定位。定位的核心就是要在消費(fèi)者心智中占據(jù)一個(gè)詞、一個(gè)獨(dú)特的認(rèn)知概念。以一些成功的全球品牌為例，寶馬是“駕駛”，奔馳是“乘坐”，沃爾沃是“安全”。占據(jù)了一個(gè)詞，這個(gè)詞就代表它獨(dú)一無二的價(jià)值。

第四，全球戰(zhàn)略配稱。戰(zhàn)略配稱中有幾個(gè)關(guān)鍵：全球品牌名——你一定要起一個(gè)全球的名字，這是最基本的；全球視覺錘——視覺是沒有國界、不需要翻譯的，比如看到金拱門就知道是麥當(dāng)勞；全球產(chǎn)品——就是要針對(duì)這個(gè)國家、根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣來設(shè)計(jì)產(chǎn)品。這樣才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)入全球主流市場(chǎng)、服務(wù)主流人群的目標(biāo)。

02

穿透迷霧，找到對(duì)的航向

? 億邦動(dòng)力CEO王超：

做品牌，本質(zhì)上是“富人思維”。

經(jīng)濟(jì)學(xué)里有專門研究貧困問題：為什么很多人窮，而且窮還有代際遺傳，或者說窮很長時(shí)間不能夠擺脫？最后的原因是所謂的窮人思維方式、窮人的心智模式出現(xiàn)了問題，即他當(dāng)解決了一點(diǎn)溫飽問題，稍有一點(diǎn)剩余的錢多是用于了在他那個(gè)層面比較奢侈的地方。而擺脫了窮的人，他的心智模式是，當(dāng)他有一點(diǎn)點(diǎn)剩余的時(shí)候，他把這個(gè)錢用到了兩個(gè)地方，一是孩子的健康，二是孩子的教育。這就是“富人思維”，不是富人才有的思維，是可以從窮變富的思維。

做品牌為什么是富人思維？或者，不做品牌就是窮人思維？這個(gè)窮，它不是物質(zhì)上的窮，是精神和想象力的匱乏。所以，如果你認(rèn)為你不是一個(gè)精神和想象力匱乏的人，你就要做品牌，因?yàn)樗梢哉业侥闳松褪聵I(yè)的錨點(diǎn)。

在這個(gè)意義上來說的，最后全世界所有人都去做品牌、都想品牌化，但真正成功的品牌的數(shù)量很少。怎么理解？因?yàn)樗且粋€(gè)充分競爭的結(jié)果。我們做品牌是代表的是一種志向、一種心態(tài)，或者說是一種把生意做成過程的一種生活態(tài)度——既是一種生意態(tài)度，也是一種生活態(tài)度。

另外一個(gè)角度，不做品牌面臨著另外一種風(fēng)險(xiǎn)，就是品牌會(huì)形成品類的馬太效應(yīng)，就是“有的會(huì)得到更多，沒有的連現(xiàn)有的也會(huì)被剝奪”。什么意思？就是如果你的品類里面的已經(jīng)有人成了品牌，它會(huì)產(chǎn)生極強(qiáng)的核心效應(yīng)。所以說《愛麗絲夢(mèng)游仙境》里有一句話：你只有拼命奔跑才能原地不動(dòng)。你不要認(rèn)為自己可以躺平，除非你退出商業(yè)。

所以，做品牌，剛才說它是一種富人思維，它就是攢人品——對(duì)你的顧客攢人品，你在不斷地儲(chǔ)蓄自己的未來，這就是做品牌正常的心態(tài)。

? 嘉御資本董事長兼創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲：

從市場(chǎng)的選擇、品類的選擇、渠道的選擇以及自身定位的選擇這四個(gè)方面來看怎么出海：

第一，歐美為先。嘉御資本堅(jiān)定不移地支持大家首選歐美市場(chǎng)，歐美市場(chǎng)不僅代表著高消費(fèi)水平，更意味著品牌溢價(jià)和毛利空間。中國品牌出海，就像當(dāng)年的日韓品牌一樣，要先從歐美建立起品牌勢(shì)能，進(jìn)而為后續(xù)的全球擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第二，從“中外通用型”到“海外專有型”品類，再到大件和非消費(fèi)品?？缇畴娚?.0階段，嘉御資本重點(diǎn)看的品類是“中外通用型”，即國內(nèi)國外都有廣泛的市場(chǎng)需求，但隨著越來越多國內(nèi)企業(yè)出海，競爭日益激烈；2.0階段，重點(diǎn)看“海外專有型”，即這個(gè)品類在國內(nèi)是小眾市場(chǎng)，但在海外市場(chǎng)很大，這樣的品類在國內(nèi)供應(yīng)鏈中的競爭并不激烈；3.0階段，建議出海企業(yè)積極探索大件商品，甚至敢于挑戰(zhàn)一些非消費(fèi)品品類。

第三，要考慮除了亞馬遜以外，其他新的渠道，如中國“出海四小龍”，和自己的品類是否匹配。做好一個(gè)新渠道的選擇，可能有機(jī)會(huì)看到不同的渠道的增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過亞馬遜的增速。

第四，不贊同“性價(jià)比”的出海品牌定位。所謂的“性價(jià)比”就是亞馬遜上的BestSeller，運(yùn)作邏輯是“我性能跟你一樣，價(jià)格比你便宜10美金、20美金，就能賣得好”，但這是個(gè)惡性循環(huán)。與其在品牌定位選擇上走性價(jià)比路線，嘉御資本更建議出海企業(yè)走“價(jià)性比”路線——敢于定價(jià)，敢于說“我跟中檔及以上的國際品牌同一價(jià)格，但我在性能上去卷它”，這是良性競爭。

? 名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)副總裁、首席營銷官劉曉彬：

關(guān)于出海這件事，名創(chuàng)優(yōu)品有幾點(diǎn)跟大家分享：

第一，“先易后難”。我們國際化的順序是東南亞、中東、拉美、歐洲、北美。

從東南亞國家做起，一是由于它從地緣上比較有優(yōu)勢(shì)，二是進(jìn)入門檻相對(duì)低一些，同時(shí)，整個(gè)市場(chǎng)比較大，光印尼就有大概2.77億的人口。印尼市場(chǎng)從來沒讓我們失望，它的試錯(cuò)成本相對(duì)較低，不管是門店的租金，還是人力成本，都非常有優(yōu)勢(shì)，租售比可以達(dá)到一個(gè)非常好的水平。印尼之外，馬來西亞、泰國我們覺得也是非常好的選擇。

我們進(jìn)入中東、拉美的時(shí)間差不多，都是通過代理商模式去做的。對(duì)于我們零售行業(yè)來講，中東不像歐美有那么多強(qiáng)勁的老牌零售商，它的競爭相對(duì)不那么激烈；同時(shí)，它雖然人口不算太多（比如，我們主要發(fā)力兩個(gè)市場(chǎng)——阿聯(lián)酋、沙特，大概接近5000萬的人口），但是人均GDP很高、有很強(qiáng)的消費(fèi)力，而且人口結(jié)構(gòu)上，包括生育率、家庭成立等方面，都有有利因素。拉美跟東南亞有相似的地方，比如各項(xiàng)成本相對(duì)較低，我們?cè)诶雷龅煤靡彩且驗(yàn)槲覀冞x擇了一個(gè)在零售行業(yè)非常有經(jīng)驗(yàn)的代理商，又跟我們的總部戰(zhàn)略非常匹配地去執(zhí)行。

歐洲、北美放到后面，是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)我們出海的能力已有很多積累后，這種“硬骨頭”也要啃。為什么？這兩個(gè)市場(chǎng)是消費(fèi)能力非常強(qiáng)的市場(chǎng)，比如，我們?cè)诿绹_店確實(shí)看到了它的單店產(chǎn)值、它的店效是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他市場(chǎng)的。

第二，“少即是多”。聚焦優(yōu)勢(shì)的、重點(diǎn)的市場(chǎng)，先打透。比如，美國、印尼、墨西哥，是我們現(xiàn)在Top3的重點(diǎn)市場(chǎng)。這三大市場(chǎng)門店數(shù)占海外門店總數(shù)3成左右，貢獻(xiàn)了超4成的海外營收。

第三，Glocalization：global+local，即“著眼于全球化，著手于本土化”。怎么樣做到一個(gè)全球化的品牌？它在全球不同市場(chǎng)有品牌一致性，同時(shí)又兼顧本土化。

全球一致性的地方，我們體現(xiàn)在四點(diǎn)：超級(jí)符號(hào)、超級(jí)IP、超級(jí)門店、超級(jí)營銷。

超級(jí)符號(hào)，名創(chuàng)優(yōu)品全球通用的美好符號(hào)——WINK笑臉。超級(jí)IP，名創(chuàng)優(yōu)品至今已累計(jì)合作了全球150多個(gè)IP版權(quán)方，通過IP鏈接全球消費(fèi)者興趣的最大公約數(shù)。超級(jí)門店，過去多年來，名創(chuàng)優(yōu)品從一家小店逐漸變成開大店、旗艦店，目前已形成了6個(gè)不同的店型，匹配不同的商圈和消費(fèi)場(chǎng)景。超級(jí)營銷，用戶和內(nèi)容是兩個(gè)基石，通過用戶經(jīng)營，整個(gè)復(fù)購頻次、客單價(jià)、ARUP值都有大幅提升，同時(shí)，用戶也是內(nèi)容共創(chuàng)的一部分，名創(chuàng)優(yōu)品在不同社媒平臺(tái)都有大量UGC內(nèi)容去做消費(fèi)者溝通。

本土化部分，我們分成三個(gè)板塊——產(chǎn)品、渠道&運(yùn)營、營銷，底層是全球化組織，從早期開拓階段由總部派人去建標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制，然后慢慢的更多的融入本地人員。

產(chǎn)品層面，我們?cè)?jīng)是全球一盤貨，到后來區(qū)隔出中國和海外，再進(jìn)一步把海外貨盤的顆粒度細(xì)分到北美、拉美、東南亞、中東跟歐洲五盤貨。同時(shí)，產(chǎn)品的本土化也包括IP的差異性，不同市場(chǎng)對(duì)IP的偏好不一樣，所以要基于不同IP偏好去設(shè)計(jì)產(chǎn)品。此外，我們?cè)谥许n日美建立了全球四大設(shè)計(jì)中心。

渠道&運(yùn)營層面，我們會(huì)在不同市場(chǎng)，針對(duì)不同的商圈和場(chǎng)景去布局差異化的店型店態(tài)，深入本地市場(chǎng)洞察，打造特色經(jīng)營。

營銷層面，包括深入的本土文化洞察，本土化內(nèi)容及消費(fèi)者溝通。比如，我們?cè)诓煌袌?chǎng)會(huì)選擇不同的代言人，并通過很多的MCN機(jī)構(gòu)去與當(dāng)?shù)氐腒OL、KOC建立合作，依托于當(dāng)?shù)匚幕ゴ蛟煊斜就撂厣谋顑?nèi)容。

? 灝米科技創(chuàng)始人、總經(jīng)理沈鵬：

首先，找到一個(gè)增量品類很重要。在增量市場(chǎng)分蛋糕，一定比在存量市場(chǎng)搏殺搶食要容易得多。增量市場(chǎng)主要有兩種類型：一種是由于一些因素催生出來的，比方四年前疫情催生了室內(nèi)健身器材、空氣炸鍋、制冰機(jī)等；一種是通過品類創(chuàng)新開創(chuàng)出來的，比方濕廁紙、不含糖汽水等。

第二，要有比較強(qiáng)的供應(yīng)鏈支持。市場(chǎng)端給了你這樣的流量，但如果供應(yīng)鏈端，比如在交貨期、品質(zhì)保證、價(jià)格、賬期支撐上沒有那么多資源幫我們?nèi)ヅ浞Q的話，是根本承接不住這個(gè)流量的。

第三是團(tuán)隊(duì)共識(shí)。做跨境電商，我們找增量一般是三種方式，要么拓品類，要么拓市場(chǎng)，要么拓渠道。對(duì)我們來說，（這個(gè)階段）最簡單的方式是去拓品類，但這會(huì)讓我們變成一個(gè)大而不強(qiáng)的公司。如果我們想縱深地去做一個(gè)品類的話，意味著我們?cè)谝粋€(gè)競爭到分化期的時(shí)候，可能要把其他品類放棄掉。我們專注在一個(gè)我們認(rèn)為有長期價(jià)值的、有意義的事情上做更多投入，那團(tuán)隊(duì)要抵制住短期賺錢的欲望。大家要有在這個(gè)品類里做成第一的血性和斗志，達(dá)成這個(gè)共識(shí)才能夠不靠公司領(lǐng)導(dǎo)或老板的行政命令來驅(qū)動(dòng)，而是靠那個(gè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的引領(lǐng)。

? 麥瑞克聯(lián)合創(chuàng)始人、國際事業(yè)部總經(jīng)理薛有為：

要問我們?nèi)〉媒袢盏某煽?，做?duì)了哪些事情？

第一，視角至關(guān)重要。

我們并非單純從競爭的角度看待問題，而是立足長遠(yuǎn)建設(shè)品牌。近幾年間，我們對(duì)軟硬件的研發(fā)投入居于國內(nèi)行業(yè)品牌之首，以此打造強(qiáng)產(chǎn)品力來構(gòu)筑品牌核心競爭力的壁壘。將數(shù)字化、智能化、科學(xué)化真正融入到我們的產(chǎn)品力和運(yùn)營能力中，帶給消費(fèi)者最極致的產(chǎn)品及服務(wù)體驗(yàn)。

第二，戰(zhàn)場(chǎng)的選擇獨(dú)具慧眼及建立 “六邊形” 作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)他人在單一平臺(tái)內(nèi)卷時(shí)，我們積極拓展海內(nèi)外更多渠道；當(dāng)他人執(zhí)著于站內(nèi)流量的爭奪時(shí)，我們發(fā)力站外流量；當(dāng)他人聚焦于硬件競爭時(shí)，我們致力于實(shí)現(xiàn)軟硬件的聯(lián)動(dòng)，為用戶提供一體化的解決方案。

第三，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)明顯，產(chǎn)品性能卓越。

憑借多年來自身發(fā)展的積累，在采銷購的各個(gè)環(huán)節(jié)都能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與世界頂級(jí)健身器材生產(chǎn)工廠攜手開發(fā)，最大程度提升企業(yè)的競爭力和盈利能力。

? 洛克兄弟集團(tuán)董事長張新剛：

真的要把一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)的話，長期主義是一定的。你一開始定位的時(shí)候就要想好，你只是賣貨，還是要做品牌。那我們很早就定下做品牌的道路的，才有了后面這樣的團(tuán)隊(duì)去做產(chǎn)品創(chuàng)新。

第二是我們比較早的做了海外本土化。我們2015年就在日本、德國、美國設(shè)立了海外分公司，自己組建的海外團(tuán)隊(duì)。那時(shí)候，我們的跨境電商業(yè)務(wù)規(guī)模也不算大，但還是毅然投入去做海外本土化的事，那確實(shí)能提升自己品牌在當(dāng)?shù)氐姆?wù)能力和影響力。

另外，我們認(rèn)為，真的要把產(chǎn)品做好，還是要自己下場(chǎng)去做供應(yīng)鏈。所以我們從2015年就開始投資工廠，2018年開始自建工廠，到現(xiàn)在我們自己的工廠有四家，投資的工廠有三家。這也是從長期主義角度來思考問題，它是為了要建立起更長遠(yuǎn)的競爭力。

還有一點(diǎn)，我覺得企業(yè)價(jià)值觀很重要。你的出發(fā)點(diǎn)要正，比如，我們堅(jiān)決不去欺騙消費(fèi)者，在任何一個(gè)平臺(tái)都從來不去刷單、刷好評(píng)，遇到任何售后問題我們都承擔(dān)，該賠該退，絕不推諉。再比如，海外涉及到很多合規(guī)化的事情，我們不管是稅務(wù)的合規(guī)還是產(chǎn)品的合規(guī)，一開始就設(shè)計(jì)進(jìn)去，而不是說出了問題再去解決。

? FunnyFuzzy創(chuàng)始人、總經(jīng)理陳碩：

我們是一家致力于為全球養(yǎng)寵家庭打造更加寵物友好有趣的養(yǎng)寵生活方式的DTC品牌。提倡人寵共同成長的品牌理念，并通過持續(xù)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，陪伴人寵成長的每個(gè)瞬間。目前，F(xiàn)UNNYFUZZY的產(chǎn)品已暢銷全球數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)并榮獲多輪明星投資，成為全球養(yǎng)寵家庭信賴的品牌之一。

今天我們從另外一個(gè)角度去回答主持人的問題：“如何在很卷的紅海賽道做產(chǎn)品創(chuàng)新？”

上月一份最新的跨境電商行業(yè)分析報(bào)告顯示，鋪貨類的賣家占比已經(jīng)低于5%，而精品類、品牌類企業(yè)數(shù)量均呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。顯然大家都已經(jīng)越來越重視產(chǎn)品的差異化創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，無論從3D打印機(jī)到割草機(jī)器人，從AI硬件到寵物用品都在不斷切入了更細(xì)分、更垂直的場(chǎng)景。

而產(chǎn)品創(chuàng)新最大的限制是庫存，因此，如果庫存風(fēng)險(xiǎn)越小，就意味著我們的創(chuàng)意就可以越細(xì)分、越大膽、越無限！

比如，F(xiàn)UNNYFUZZY所在的看似很簡單、門檻很低的寵物紡織品類目，就有著極高的庫存管理門檻。因?yàn)槿绻阋m配市場(chǎng)絕大部分的狗品種，那么你就需要至少生產(chǎn)15個(gè)尺碼，而成人的服裝和鞋碼一般只需要5-6個(gè)。如果再疊加豐富的花色選擇，那么滯銷庫存的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的提高。所以很多寵物用品已經(jīng)十幾年沒有被創(chuàng)新和改變，不是因?yàn)橄氩坏叫碌漠a(chǎn)品創(chuàng)意，而是因?yàn)楸粠齑骘L(fēng)險(xiǎn)所限制。

所以我們前幾年所募資的錢，大量的投資到了寵物供應(yīng)鏈柔性和數(shù)字化的升級(jí)，隨著供應(yīng)鏈不斷的升級(jí)，我們的產(chǎn)品創(chuàng)新也越來越天馬行空、繽紛有趣！然后企業(yè)的成長性也隨之越來越高，品牌也越來越有競爭力。

? 閃極創(chuàng)始人CEO張波：

我們從做這種在設(shè)計(jì)和技術(shù)上都比較領(lǐng)先且有差異化特色的充電類產(chǎn)品起家，現(xiàn)在也切入到AI智能眼鏡賽道，目前這個(gè)產(chǎn)品還沒正式發(fā)售，已經(jīng)收到了超過10萬張訂單。

從我們最早的產(chǎn)品創(chuàng)新切入點(diǎn)來說，我們發(fā)現(xiàn)高端的充電產(chǎn)品，做的人并不多，或者說做得并不足夠好，這就是我們的機(jī)會(huì)——我們的核心團(tuán)隊(duì)是一幫特別喜歡折騰產(chǎn)品的人。我們就設(shè)計(jì)出了這種全透明的、超高功率的移動(dòng)電源，同時(shí)，它的芯片和配置全部拉滿，有一個(gè)觸屏顯示它整個(gè)工作狀態(tài)。這是我們之前的旗艦級(jí)產(chǎn)品，也是目前銷量的大頭，這樣的一個(gè)設(shè)計(jì)和外觀的差異化，使得它成了比較大的賽道里的一個(gè)新物種，給我們帶來了非常大的流量紅利和銷售紅利。

現(xiàn)在我們做AI眼鏡又是什么樣的創(chuàng)新邏輯呢？因?yàn)槲覀冎白龀潆姰a(chǎn)品，希望所有的設(shè)備always on，那always on了之后到底做什么？我相信大家能感同身受，這幾年經(jīng)濟(jì)環(huán)境都不太好，本質(zhì)原因可能技術(shù)革命進(jìn)入到一個(gè)停滯階段，那是不是會(huì)有新一代的第四次工業(yè)革命到來？怎么推動(dòng)第四次工業(yè)革命？我們想到，AI有限的能力是不是可以推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步？這個(gè)故事有點(diǎn)遠(yuǎn)，我后面的邏輯也挺長的，精簡講一下就是，AI，我們堅(jiān)信它能推動(dòng)第四次工業(yè)革命，會(huì)誕生全職全能的新的生產(chǎn)力。

那怎么樣結(jié)合AI去做一個(gè)硬件？我們之前做手機(jī)、無人機(jī)解決的就是人機(jī)交互的問題——信息溝通效率的提升也是工業(yè)革命的一個(gè)維度。我們做手機(jī)的時(shí)候就是人和機(jī)器的交互，那用AI解決人與人之間的交互，到底手機(jī)是最佳形態(tài)，還是手表、手環(huán)是最佳形態(tài)？所以我們就開始沿著這個(gè)方向去挖掘，最終發(fā)現(xiàn)眼鏡可以作為AI和人交互的入口，它有圖像、有拍照、有語音，然后因?yàn)槿撕腿吮举|(zhì)的溝通是面對(duì)面的溝通，那這個(gè)眼睛就可以讓AI和這個(gè)世界面對(duì)面的溝通。這樣不占據(jù)雙手的全天候、全時(shí)段的和AI溝通的一個(gè)入口級(jí)的硬件眼鏡，是我們目前判斷技術(shù)方案可行下的最好方案。

這個(gè)賽道其實(shí)非常多人都在做，但我們做了一個(gè)很大膽的舍棄，就是我們的眼鏡是不帶顯示方案的，它只帶攝像頭和藍(lán)牙音頻，還有一個(gè)AI的模型能力，那是因?yàn)閹э@示的話，就沒辦法全天候佩戴。我們做的產(chǎn)品一定是每個(gè)人每天都要用的，才能夠貢獻(xiàn)更大的價(jià)值，所以最后做了一個(gè)不帶顯示但是是智能的，可以拍攝和AI交互的眼鏡。這個(gè)產(chǎn)品定義，最不濟(jì)，它也是一個(gè)傳統(tǒng)眼鏡的智能替代，如果做得好一點(diǎn)，它真的可以推動(dòng)更多信息傳輸給AI，讓第四次工業(yè)革命盡快到來。

? TOTWOO創(chuàng)始人CEO王潔明：

我們是做智能首飾，把智能的、可穿戴技術(shù)融入傳統(tǒng)珠寶首飾里，創(chuàng)造出一個(gè)新品類。但我們的智能首飾和大家常見的那種主要做健康監(jiān)測(cè)的智能首飾不同，我們做的是情感首飾（比如情感手鏈，情侶戴上后，通過軟硬件結(jié)合可以表達(dá)“我想你”、“我愛你”）。我們的銷售也是從獨(dú)立站起盤，后來做了亞馬遜、TikTok等渠道，目前，在歐美主流國家的情感首飾這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，尤其是高客單價(jià)產(chǎn)品領(lǐng)域，我們基本都是排名第一的。

做這個(gè)產(chǎn)品前，我們思考過，用戶購買首飾，無外乎三種基本動(dòng)機(jī)：一是價(jià)值化動(dòng)機(jī)，就像買黃金，潛在動(dòng)機(jī)是它能保值；二是好看，和服裝一樣，大家購買首飾是為了好看；三是情感和意義的消費(fèi)。情感和意義的消費(fèi)，在中國相對(duì)弱一些，但在國外是一個(gè)非常龐大的市場(chǎng)。比如，現(xiàn)在全球市值第一的珠寶公司潘多拉，本質(zhì)上是賣情感的——每一個(gè)珠子都代表你的回憶。

所以我們就想，能不能在首飾里加入科技元素？能不能讓首飾因?yàn)橛辛丝萍级谠瓉淼那楦斜磉_(dá)功能上更有體驗(yàn)感？包括你和你自己的體驗(yàn)感、你和你愛的那個(gè)人連接的體驗(yàn)感。于是我們就做了這樣一個(gè)產(chǎn)品。2015年我們就在意大利米蘭發(fā)布了這個(gè)品牌，是全世界第一家做這個(gè)產(chǎn)品的，當(dāng)時(shí)沒有人用智能科技+珠寶首飾來做情感類產(chǎn)品的。

回到怎么找準(zhǔn)產(chǎn)品創(chuàng)新切入點(diǎn)這個(gè)話題。我覺得是來源于對(duì)這個(gè)品類的深入研究，我不是寫代碼出身的，不是技術(shù)原生性的發(fā)起，說“我用技術(shù)能解決什么”就去做什么，而是先去摸索用戶需求，再反過來想什么樣的技術(shù)能讓用戶的需求得到更好的滿足，而且剛好沒有很多人在做這件事。

03

從單一能力到綜合實(shí)力的跨越

? 佳簡幾何創(chuàng)始人CEO魏民：

大家都說現(xiàn)在是品牌的時(shí)代，也有觀點(diǎn)稱品牌真正的差異化從來不在產(chǎn)品端。作為一個(gè)切實(shí)考慮企業(yè)品牌價(jià)值出海的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，我極其不認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)的，我堅(jiān)定的相信，產(chǎn)品是品牌的構(gòu)筑基礎(chǔ)，經(jīng)營是推動(dòng)發(fā)展的策略手段，品牌是這一過程形成的結(jié)果。

我們常常傾向于用期望的結(jié)果來逆向驅(qū)動(dòng)要去做的事，我認(rèn)為這偏離了本質(zhì)目標(biāo)，是不正確的。你的企業(yè)有可持續(xù)高銷量、高利潤的結(jié)果，根源絕不會(huì)因?yàn)槟愕钠放泼曧懥?，而因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品足夠好。你是通過具備差異化優(yōu)勢(shì)且質(zhì)量上乘的好產(chǎn)品，結(jié)合涵蓋渠道能力、營銷能力、物流及供應(yīng)鏈能力等精益求精的經(jīng)營方式，最后獲得了消費(fèi)者的品牌心智。這一認(rèn)同結(jié)果進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高銷售、高利潤、高傳播、強(qiáng)品牌、有壁壘等表現(xiàn)。

那怎么樣去夯實(shí)品牌基礎(chǔ)，打造“差異化且好的產(chǎn)品”呢？第一，回歸用戶的第一性原理思考，不盲目追求技術(shù)創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品內(nèi)部構(gòu)成實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新變革；第二，精準(zhǔn)捕捉并匹配新場(chǎng)景下購買者和使用者的雙重需求；第三，通過文化驅(qū)動(dòng)，創(chuàng)造新品類，以獨(dú)特的文化視角為產(chǎn)品賦予更深層次的情緒價(jià)值與文化內(nèi)涵，共鳴激發(fā)市場(chǎng)新需求。

? 中國物品編碼中心總工程師李建輝：

在全球貿(mào)易數(shù)字化新趨勢(shì)下，各國市場(chǎng)、海關(guān)等監(jiān)管部門，在供應(yīng)鏈透明化、綠色循環(huán)、可追溯性、商品快速通關(guān)等方面提出了更為嚴(yán)格的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。例如，歐盟發(fā)布的“產(chǎn)品數(shù)字護(hù)照”，要求經(jīng)營者需依托國際標(biāo)準(zhǔn)的編碼標(biāo)識(shí)及載體，在供應(yīng)鏈企業(yè)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、海關(guān)和消費(fèi)者之間以電子方式共享產(chǎn)品相關(guān)信息，包括生產(chǎn)、銷售、回收等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期的實(shí)時(shí)追溯。此外，跨境企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，跨境物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)，以及各國電商平臺(tái)在精細(xì)化管理與商品快速上架方面，均面臨著一系列挑戰(zhàn)與難題。

作為底層數(shù)字化的商務(wù)語言，統(tǒng)一編碼已然成為各國監(jiān)管部門的新抓手，同時(shí)也為商業(yè)高效運(yùn)作提供了重要支撐。GS1全球統(tǒng)一編碼為資源要素的互聯(lián)互通與跨境貿(mào)易便利化，提供了不可或缺的技術(shù)保障，在全球貿(mào)易數(shù)字化格局中發(fā)揮著關(guān)鍵基礎(chǔ)作用。

從這個(gè)角度看，中國品牌出海應(yīng)如何修練好內(nèi)功？我們提出四點(diǎn)實(shí)操建議：

· 第一步，創(chuàng)建企業(yè)數(shù)字身份標(biāo)識(shí)，我們國內(nèi)更多使用的是社會(huì)信用代碼，跨境的時(shí)候可能境外監(jiān)管部門并不認(rèn)可，GLN（全球參與方位置碼）和LEI（全球法人識(shí)別碼）可以為跨境企業(yè)打造一張“國際身份證”。

· 第二步，在取得企業(yè)“身份證”后，可以再進(jìn)一步為產(chǎn)品賦予全球唯一的數(shù)字標(biāo)識(shí)--商品條碼，它可以以一維條碼、二維碼以及RFID等多種載體形式呈現(xiàn)，并且承載產(chǎn)品規(guī)格、價(jià)格、成份、ESG認(rèn)證信息、溯源信息、關(guān)聯(lián)網(wǎng)址等豐富的內(nèi)容。將編碼印制于產(chǎn)品包裝之上，供應(yīng)鏈中的各個(gè)貿(mào)易伙伴只需通過掃碼操作，即可便捷地獲取所需信息。

· 第三步，出海企業(yè)可借助中國商品信息服務(wù)平臺(tái)，及時(shí)報(bào)備與維護(hù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)，以保障數(shù)據(jù)精準(zhǔn)性與時(shí)效性，提升貿(mào)易數(shù)據(jù)的可信、可靠和透明度。

· 第四步，向全球貿(mào)易伙伴共享數(shù)據(jù)，企業(yè)可以自主選擇將數(shù)據(jù)共享至 GS1 國際商品數(shù)據(jù)庫，助力產(chǎn)品在全球貿(mào)易中高效流通。

? 極睿科技創(chuàng)始人CEO武彬：

內(nèi)容是平臺(tái)、商家和消費(fèi)者三方之間的重要橋梁。無論在國外還是國外，無論在哪個(gè)電商平臺(tái)，消費(fèi)者都是因?yàn)榭戳藞D片、看了視頻、看了直播之后產(chǎn)生購買意圖，也就是說，商品到達(dá)用戶手里之前，用戶所有的理解和認(rèn)知其實(shí)都是內(nèi)容。所以，可以說，用戶買不買取決于內(nèi)容，退不退則取于商品本身。

然而，內(nèi)容變得越來越重要的同時(shí)，內(nèi)容成本也越來越高。如何能降本增效？這就是極睿科技正在做的事情。通過一整套的工具幫助商家來做內(nèi)容的制作、管理、分發(fā)。制作，就是幫商家把圖P好、把視頻剪輯好、把排版做好、把頁面第一條配置做好等等。管理，就是幫助商家針對(duì)這些核心內(nèi)容資產(chǎn)去做分析、去做調(diào)度，去理解如何進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)容。分發(fā)，就是幫助商家對(duì)接國內(nèi)外主流電商平臺(tái)，可以一鍵發(fā)布到10個(gè)平臺(tái)、200家店，實(shí)現(xiàn)更多渠道、更低成本的覆蓋。

? 大魚智行車聯(lián)合創(chuàng)始人、首席運(yùn)營官李孝劍：

大魚智行作為E-bike行業(yè)的全球頭部品牌，目前線下渠道（商超渠道+專賣渠道）占了七成，線上（海外獨(dú)立站+亞馬遜）占三成。我們是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)，但為什么會(huì)沉浸到線下？分享一下我們對(duì)渠道的思考。

其實(shí)每個(gè)品類的發(fā)展都有一個(gè)主線，我們的主線就是線下。為什么？因?yàn)镋-bike是一個(gè)重體驗(yàn)、重售后服務(wù)的產(chǎn)品，它需要有線下的建設(shè)與線下的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。而線上又是它另外的一個(gè)邊界。

很多人理解我們這個(gè)產(chǎn)品的主要銷售渠道可能是在專賣店，但我們另辟蹊徑——從商超做起。為什么？出海要學(xué)會(huì)借力。如果我們做專賣店，可能需要花費(fèi)很大精力，要找當(dāng)?shù)氐那?、?dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商一家一家地去談，幾年下來可能做個(gè)幾家。但如果我借助渠道，類似一個(gè)消費(fèi)類電子產(chǎn)品的打法去做，那搞定一家商超，就可以幾百家店迅速鋪下去。

我們是打破了原有渠道的邊界，入駐了Costco——我們是首家入駐Costco的中國E-bike品牌，隨后Bestbuy、山姆會(huì)員店，目前我們出貨量是全美國行業(yè)第一?，F(xiàn)在也入駐了歐洲的一些主流商超，如德國Media Markt、法國家樂福和歐尚等。這些主流渠道我們?nèi)剂?，這就是一個(gè)戰(zhàn)略入口。

所以說，在渠道上，要去錨定你的主線，其他則是錦上添花。比如，我們這兩年線上的發(fā)展速度很快，也得益于在線下的鋪墊、得益于把線下做得足夠深。

? 螞蟻國際Antom大中華區(qū)出海電商和零售負(fù)責(zé)人李明：

Antom是螞蟻國際旗下面向企業(yè)的支付與數(shù)字化服務(wù)提供商。在支付收單方面，我們?nèi)蛘箻I(yè)，在40多個(gè)國家和地區(qū)建立了本地收單能力，覆蓋數(shù)百種全球主流支付方式（如Visa、Mastercard、Amex等全球卡品牌和巴西、韓國等國的本地卡品牌、電子錢包、實(shí)時(shí)支付、先買后付等），支持100多個(gè)交易幣種。我們根據(jù)主要的消費(fèi)地、商家主要的收入和經(jīng)營目的地等，為商家打造多樣化的支付方案，為企業(yè)快速接入多種支付方式，幫助它們有效鏈接各地消費(fèi)者。Antom還可借助AI技術(shù)為企業(yè)提供智能風(fēng)控決策，保障交易安全并幫助商家優(yōu)化外匯風(fēng)險(xiǎn)管理，降低成本。

除了支付收單服務(wù)，Antom還借助自身技術(shù)和渠道優(yōu)勢(shì)，為商戶提供數(shù)字化服務(wù)和數(shù)字營銷解決方案，對(duì)用戶的下單轉(zhuǎn)化率與支付成功率進(jìn)行全流程優(yōu)化，推動(dòng)其海外業(yè)務(wù)拓展。

我們擁有豐富的牌照資源，并繼續(xù)增強(qiáng)自身技術(shù)服務(wù)能力，希望通過提前做好自己的產(chǎn)品的基建，后續(xù)為出海品牌做精細(xì)化收單服務(wù)時(shí)，能為其合規(guī)展業(yè)、業(yè)務(wù)安全提供一個(gè)底層的保障。

? 準(zhǔn)則財(cái)稅合伙人曹雪：

無論是做美國市場(chǎng)還是歐洲市場(chǎng)，對(duì)出口跨境電商本土化運(yùn)營的要求其實(shí)都是挺高的，不僅僅是你去設(shè)一個(gè)空殼公司，而是要去做實(shí)際的經(jīng)營。在美國，本土化考量事項(xiàng)包括公司設(shè)立在哪個(gè)州、怎么做實(shí)際經(jīng)營、銷售稅和所得稅申報(bào)等；而在歐洲，本土化考量事項(xiàng)包括怎么做實(shí)際經(jīng)營、有倉儲(chǔ)國家VAT申請(qǐng)、VAT申報(bào)是否遺漏等。

此外，觀察那些品牌出海的商家會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了要去海外做實(shí)地經(jīng)營，真正做得好的都是深入了解當(dāng)?shù)匚幕?、?dāng)?shù)叵M(fèi)需求，然后去做差異化的、適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的產(chǎn)品，方方面面的“本土化”。這才是未來的一個(gè)發(fā)展方向。

? 和新科技創(chuàng)始人CEO徐榮慶：

我們是做塑身衣、女性調(diào)整型內(nèi)衣的這樣一個(gè)品類，90%業(yè)務(wù)是在美國市場(chǎng)。在美國市場(chǎng)的本土化，我們主要做了幾個(gè)事情：一個(gè)是海外倉；一個(gè)是直播；一個(gè)是線下產(chǎn)品的拍攝——全部的產(chǎn)品拍攝都是在美國當(dāng)?shù)赝瓿傻?；還有就是PR、線下商超對(duì)接的這種B2B業(yè)務(wù)。

要說本土化有哪些經(jīng)驗(yàn)、踩了哪些坑？一個(gè)很重要的點(diǎn)。我們從2017年就開始建海外倉了，這么多年下來，在美國經(jīng)常會(huì)遇到的問題是勞工風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)常會(huì)有離職兩年的員工還回來告，所以在美國本土化的勞工方面，一定要有好的HR、好的法務(wù)去把這些風(fēng)險(xiǎn)都規(guī)避掉。否則，一開始看起來好像是省了一點(diǎn)事，或者省了一點(diǎn)人工，但后面出了問題可能會(huì)損失更多。

此外，做本土化經(jīng)營，用人（海外本土員工）方面，有時(shí)候可能會(huì)想追求高大上，用一些所謂的大廠出來的人才、高端的人才，但有可能回報(bào)率并沒有那么高，我認(rèn)為是要盡量務(wù)實(shí)一點(diǎn)。

? Cool-Vita聯(lián)合創(chuàng)始人、中國區(qū)總經(jīng)理葉萍萍：

我們是一個(gè)在東南亞大健康領(lǐng)域誕生的新銳品牌，專注于基礎(chǔ)保健、美容養(yǎng)顏、排毒瘦身和運(yùn)動(dòng)營養(yǎng)四大領(lǐng)域，主打高品質(zhì)、高性價(jià)比和時(shí)尚生活方式，長期占據(jù)TikTok Shop、Shopee等平臺(tái)保健品類目第一，同時(shí)也鋪設(shè)了10000+家線下本地經(jīng)銷渠道。

關(guān)于怎么看待本土化的問題：經(jīng)常說有人說，中國在電商方面做得很好了，走到東南亞去可能就是降維打擊。其實(shí)我自己不是特別認(rèn)可。因?yàn)?，沒有一個(gè)在中國成功的模式簡單地搬到其他國家就可以成功，每一個(gè)國家的文化背景、消費(fèi)者的行為習(xí)慣和購買意愿都是不一樣的。比如說，我們觀察到印尼人民的一個(gè)趣事是，他們?nèi)ケ憷曩I雞蛋可以一個(gè)一個(gè)的買，很多夫妻老婆店的香煙也可以一根一根賣，這在中國是不會(huì)有的。

所以，本土化是要深入地扎根在那里去跟用戶去交流，去觀察當(dāng)?shù)厝说纳顮顟B(tài)和行為習(xí)慣，這樣，你在產(chǎn)品、渠道、營銷各個(gè)環(huán)節(jié)所做的事才能更容易接近用戶、打動(dòng)用戶。

? 小喬科技&映趣科技創(chuàng)始人兼CEO潘忠劍：

映趣科技聚焦剃須刀品類，在海外市場(chǎng)以東南亞、東歐為主要陣地，目前在俄羅斯已占據(jù)超過40%的線上市場(chǎng)份額，在東南亞已成為TikTok、Shopee平臺(tái)的類目頭部，接下來會(huì)重點(diǎn)發(fā)展南美、中東市場(chǎng)，以及美區(qū)TikTok渠道。

我認(rèn)為，全球化的本質(zhì)是本土化，而本土化是要用雙腳去丈量，而不僅僅是去看數(shù)據(jù)。我們?cè)诒就粱倪^程中有一個(gè)比較有意思的話題是“定價(jià)”。從產(chǎn)品的定位來說，分析目的地國家的經(jīng)濟(jì)人口是很重要的，是給我們產(chǎn)品做定價(jià)的考量因素。

一把便攜式剃須刀，可能在國人看來賣100元人民幣是合理的，但我們?nèi)サ接∧嵫偶舆_(dá)后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厝说钠骄杖朐?500-1800元人民幣，那我們的定價(jià)就變成了50元。因?yàn)?，我們認(rèn)為，出海，第一個(gè)考量就是你的產(chǎn)品的用戶是什么樣人群、有怎樣的收入水平。一把剃須刀的定價(jià)可能是他一天的工資，一個(gè)手機(jī)的定價(jià)是一個(gè)月的工資，一個(gè)房子（每平米）可能是一年的工資。

這其實(shí)是基于定價(jià)邏輯來做品牌定位，從而倒推產(chǎn)品該怎么調(diào)整。有可能你的產(chǎn)品需要在保證質(zhì)量的情況下去做一些“閹割”，但這才能讓你快速打入目標(biāo)用戶。

同時(shí)，我們講全球化，從東亞到北美，從發(fā)達(dá)國家到發(fā)展中國家，你怎么選市場(chǎng)、怎么選目標(biāo)用戶，也要看你有什么樣的資源和優(yōu)勢(shì)?；谟脩簟⒒诟偁帉?duì)手、基于整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，最重要的，基于你自身的優(yōu)勢(shì)——是供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)還是創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)等，去做匹配。這是我們認(rèn)為非常重要的問題。