易觀國際CEO于揚：移動互聯(lián)網(wǎng)這詞未來5-7年就會消失!

【導讀】易觀國際董事長兼首席執(zhí)行官于揚、易觀國際共同創(chuàng)始人楊彬，分享自己關于傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”的經(jīng)驗：互聯(lián)網(wǎng)只是一個工具，但這個工具你必須得掌握，不然別人拿機關槍你拿土炮一定被干掉。當大家都有工具的時候，拼的還是行業(yè)的本質(zhì)。黑馬哥分享這篇決策參考的文章內(nèi)容十分豐富，有案例分析，趨勢判斷，還有針對不同行業(yè)互聯(lián)化的問答，是一篇可以讓你看明白互聯(lián)網(wǎng)該怎么玩的好文章。

營銷是互聯(lián)網(wǎng)化的進程中第一個價值洼地。過去十年，百度、新浪、搜狐掙的都是營銷的錢。渠道的互聯(lián)網(wǎng)化是最近五年才開始的，以京東為代表。

近一兩年手機上出現(xiàn)的各種APP就是產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化的過程。而運營的互聯(lián)網(wǎng)化則是互聯(lián)網(wǎng)化最高級的階段，那時候企業(yè)的內(nèi)外部全打通了，任何用戶的一個抱怨都能夠無縫地去到該去的地方。

未來，互聯(lián)網(wǎng)會像水電一樣無所不在，將沒有傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的分別，所有的企業(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

未來的趨勢：

第一，企業(yè)競爭從線下轉(zhuǎn)移到線上。

第二，跨界競爭成為常態(tài)。未來消費者是按照所屬族群來買東西，當他認同這個品牌調(diào)性，就去買這個品牌的所有東西。最近碰到雷軍，他說小米下一步不光做手機，還可能生產(chǎn)服裝，這就是“粉絲經(jīng)濟”的力量。

第三，“移動互聯(lián)網(wǎng)”這個詞5到7年會消失掉。

那機會在哪里?

易觀國際提了個概念叫“互聯(lián)網(wǎng)+”。“互聯(lián)網(wǎng)+”的根本含義是說互聯(lián)網(wǎng)只是商業(yè)模式的優(yōu)化，沒有創(chuàng)造新的供需，也沒有改變商業(yè)的本質(zhì)。淘寶就是“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)貿(mào)集市”，百度就是“互聯(lián)網(wǎng)+小廣告”，騰訊就是“互聯(lián)網(wǎng)+電子游戲廳”等等。

今天所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你都可以找到一個“互聯(lián)網(wǎng)+”(即加到線下的一個的東西)來描述它。所以“互聯(lián)網(wǎng)+”的精髓是要去找到本行業(yè)最根本的東西。

互聯(lián)網(wǎng)只是一個工具，但這個工具你必須得掌握，不然別人拿機關槍你拿土炮一定被干掉。當大家都有工具的時候，拼的還是行業(yè)的本質(zhì)。

怎么做到?三個要素。

一、意識。作為企業(yè)的領導人是否能真正把過去所謂的那些傳統(tǒng)的東西放下。

二、團隊。你需要一支有著互聯(lián)網(wǎng)基因，并且敢于跟內(nèi)部的既得利益者進行話語權(quán)爭奪的一支軍隊。所以說互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型一定是“一把手工程”。

三、手感。沒有完美的計劃，最關鍵的是你要邁出第一步，然后快速打磨。

楊彬：三個案例講述傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”手法

案例一：某國內(nèi)大型印刷制造廠

該企業(yè)是傳統(tǒng)印刷企業(yè)，以票據(jù)印刷為主，年產(chǎn)值1-2個億左右。產(chǎn)能過剩是印刷行業(yè)這幾年最為嚴重和突出的問題，結(jié)合這個特點，我們沒有采用“B2C”式的個性化印刷線上接單的模式，而是建議它們建立印刷產(chǎn)能的整合分發(fā)平臺。

主要難題有兩個：印廠管理以及如何獲取大規(guī)模穩(wěn)定訂單。

一、印廠管理，放棄了人為管理，而是建立規(guī)則。

1.建立對于印廠的標準化評級系統(tǒng)，對于每個印廠的規(guī)模、價格、印刷質(zhì)量等方面進行量化評估，根據(jù)等級高低來分配訂單的優(yōu)先順序和數(shù)量;

2.建立保證金制度，以確保訂單完成的質(zhì)量和時效性;

3.設置加權(quán)系數(shù)，將評價等級與保證金相掛鉤，評分等級越高加權(quán)系數(shù)越高，同樣保證金情況下得到的訂單也就越多;

這樣就有效的建立了生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)則，印廠可根據(jù)自身的產(chǎn)能情況，通過繳納的保證金來靈活調(diào)整，同時也更加積極的與平臺合作，最終將形成基于產(chǎn)能平臺的行業(yè)新生態(tài)。

二、三個方面解決訂單。

1.建立渠道聯(lián)盟。平臺將提供低于市場價格的印刷服務，同時也將為渠道提供返點，來建立聯(lián)盟體系，保證穩(wěn)定的訂單來源;

2.大客戶定制服務;

3.通過網(wǎng)絡接收個人客戶訂單;

以上便是該印刷企業(yè)印刷行業(yè)B2B電子商務的新商業(yè)模式，總結(jié)來說，該模式的特點有：

1.用新思維新視角整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，市場前景廣闊，潛力巨大;

2.現(xiàn)金流充沛，快速實現(xiàn)盈利;

3.以數(shù)據(jù)為核心，數(shù)據(jù)變現(xiàn)的新模式;

案例二：宏圖三胞怎么做到一天銷售上億

宏圖三胞是天貓今年“618”硝煙中升起的又一個億元明星，與其他億元明星不同的是，它們進駐天貓僅半年。怎么做到的?一方面是旗艦店開得好，另外一個是利用分銷平臺在網(wǎng)上做促銷。原來的業(yè)務模式從零售擴展到了批發(fā)，這就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

我重點講講怎么利用天貓做促銷。

第一，識，統(tǒng)一思想和團隊;

擁抱天貓、擁抱淘寶，既是以電商保生存的必由之路，更是以電商促發(fā)展的快捷之徑!電商作為從IT部門衍生出的新生力量，統(tǒng)一整合為公司各業(yè)務線都主動支持的戰(zhàn)略部隊。

第二，謀;

針對暑假促銷的作戰(zhàn)方案，含對各大平臺及線上線下情況的周密分析和判斷、團隊編成、部署和任務、預熱、攻堅、擴大戰(zhàn)果三階段的具體安排、支持指揮的數(shù)據(jù)體系準備等。

為了獲取平臺支持，幾位宏三高級副總裁六個月中幾乎一半時間天天跑天貓，讓彼此最短時間深入學習，深入了解。

另外，為了保證供應鏈，宏圖三胞總裁還帶人去臺灣取經(jīng)，尋求世界級的合作支持。

第三，行;

高管團隊清晰的戰(zhàn)略決心，解決關鍵問題的戰(zhàn)術(shù)聚焦，激發(fā)了團隊和合作伙伴前所未有的全情投入。

曾有質(zhì)疑認為傳統(tǒng)企業(yè)推動電商多消化不良。證明只要領導明、方向?qū)?、決心大、路徑清，傳統(tǒng)企業(yè)聯(lián)手電商平臺，厚積薄發(fā)，后來居上，無限想象。

案例三：國內(nèi)某寵物食品生產(chǎn)制造企業(yè)

在實踐中，線上做得好之后，還有第三步可以拉動線下。講一個我們服務的做寵物食品的一個客戶。他們原來做外貿(mào)，在國內(nèi)能排前三名，每年銷售額大概在10億人民幣的量級上。從2011年就開始在國內(nèi)做零售，但做得很差，去年在全國選了19個城市，開始給他的寵物食品的零售布點。當時寵物商店都樂意銷售他的產(chǎn)品，但是都想等產(chǎn)品賣完了再付款。這個公司因為規(guī)模很大，也準備上市，財務管理也很規(guī)范，接受不了這種傳統(tǒng)的線下拓展渠道的方式。

當時我們的建議是讓它們先做零售，把品牌打起來，再做線上的分銷，網(wǎng)上做起來之后，再做線下的分銷。

今年元旦(傳統(tǒng)意義的淡季)前后開的店，三月份，公司老板給我打電話說一個月就賣了18萬。更大的驚喜是全國各地寵物食品的零售店通過天貓了解了他的產(chǎn)品，都紛紛給他打電話，請求代銷他們的產(chǎn)品。

實際上這只是剛開始，他線上線下的零售還沒發(fā)力呢。我們總結(jié)的電商經(jīng)驗就三點：網(wǎng)上自己賣;網(wǎng)上讓別人賣;推動線下，讓線下別人幫你賣。這是三個境界。

什么是我的“互聯(lián)網(wǎng)+”?

邵琿(優(yōu)翔國際董事長)：我們是做醫(yī)療旅游的，最便宜的產(chǎn)品也要幾十萬，想請問像我們這種產(chǎn)品屬性如何在互聯(lián)網(wǎng)上進行營銷?

于揚：醫(yī)療旅游服務不是所有人都能享受得起，客戶一定是一個特定的族群。小米的經(jīng)營模式就是粉絲經(jīng)濟，利用原始粉絲通過口碑覆蓋到更多的人。所以口碑營銷，社區(qū)型營銷對你應該有幫助。你的產(chǎn)品一定是體驗型產(chǎn)品，可以先找到你產(chǎn)品的原始粉絲，經(jīng)營他們，同時建立一個交流平臺。

不建議你們再做百度推廣。愿意花幾十萬旅游的人會隨便因為關鍵詞就成為你的客戶嗎?顯然不會。

邵琿：我特別認同您剛才講的關于“族群”的概念和“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念。騰訊就是“互聯(lián)網(wǎng)電子游戲廳”，特別形象，我們應該是加什么?加健康服務?加醫(yī)院?

于揚：到底加什么一定得在實踐中打磨出來，不是我們隨便在這聽了幾句介紹就能加出來的。這需要您對要做的事兒有明確的認知，并能捕捉到行業(yè)的本質(zhì)。騰訊最開始想做什么?絕對不像今天這樣想這么清楚，它也是在多次嘗試中找到感覺的。

楊彬：我提兩個想法。一，我覺得您企業(yè)的第一步是先想好怎么用好互聯(lián)網(wǎng)做營銷，怎樣能在特定受眾內(nèi)快速提升品牌，提升認知度和美譽度。

我對這個行業(yè)有關注，但是我今天才知道有這么一個優(yōu)秀的公司。假如說福布斯富豪榜幾百強都讓他的秘書主動打電話來找您，這事兒就靠譜了。

管理?基于這個定位，您可以通過后面的旅行和相應的服務來建立起客戶的信任。

除此之外，是否考慮建立一個健康美麗管理的APP，這也不是把互聯(lián)網(wǎng)加起來了嗎?

“雕爺牛腩”能一直火嗎?

劉志剛(愛蒂寶(中國)有限公司負責人)：我認為，傳統(tǒng)商業(yè)時代跟互聯(lián)網(wǎng)時代的最大的區(qū)別是從強化渠道為王到強化傳播為王。比如雕爺牛腩和黃太極煎餅，他們的產(chǎn)品是最好的嗎?不是，就是因為他懂互聯(lián)網(wǎng)傳播，從而對于餐飲行業(yè)是一種顛覆式地創(chuàng)新。

于揚：我反而認為這兩個例子恰恰是負面的。雕爺牛腩第一家店是創(chuàng)始人花大心血在做，但是這樣的餐飲必然走向連鎖化。連鎖餐館真正能夠做大，實現(xiàn)利潤的根本是所有的過程全部標準化，這就考驗到企業(yè)的內(nèi)功了。

這兩個企業(yè)就屬于一戰(zhàn)和二戰(zhàn)里頭最先采用新武器的交戰(zhàn)國，但只要真正的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)把互聯(lián)網(wǎng)這個武器掌握了，最后拼的還是菜品以及用餐體驗。

雕爺牛腩和黃太極煎餅營銷做得非常好，但這不算什么，關鍵在于能否把營銷帶來的關注回到練內(nèi)功。找到互聯(lián)網(wǎng)加后面的行業(yè)的本質(zhì)，否則就是透支消費者的信任。所以海底撈才可怕，把一切全部標準化。

名酒怎么觸電?

張振宇(北京天行投資有限公司董事長)：我是做茅臺和五糧液經(jīng)銷的，對于我們現(xiàn)在最大的難點也是只理解到營銷這一層面，渠道、產(chǎn)品、運營這離著互聯(lián)網(wǎng)化八竿子遠的。

于揚：我覺得從大的方向，這么貴的酒，一定要社區(qū)化，區(qū)分它是禮品用途還是自用。

張振宇：我們定位的是聚眾消費，很少有人自己在家喝半斤茅臺，在家單獨喝半斤的都是喝二鍋頭的。我們的客戶都是比較有自制力的。

袁初成：那這樣你的客戶和正和島的客戶有很多重疊，你完全可以借助正和島這個平臺。

張振宇：還有一個事兒，我們這個行業(yè)酒仙網(wǎng)是個大雜燴，相當于“互聯(lián)網(wǎng)+新發(fā)地(新發(fā)地是北京的一個農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)中心)”，但是人們買好酒習慣去專賣店，我們有沒有可能是“互聯(lián)網(wǎng)+名酒專賣”?

于揚：如果“互聯(lián)網(wǎng)+名酒專賣店”做成了，張振宇就有名了，“互聯(lián)網(wǎng)加+廣告”做成了才有百度。

當心“諾基亞陷阱”

周洲(天創(chuàng)數(shù)碼集團董事長)：我認為傳統(tǒng)企業(yè)做了電商以后，會得罪三方，供應商、原有渠道以及部分終端用戶。那怎么辦?

于揚：這就是著名的“諾基亞陷阱”，諾基亞為什么淪落到今天?當諾基亞內(nèi)部有人想做出更便宜的智能機的時候，有人不干了，怕把大量的功能機的供應商給得罪了。智能機出得比蘋果便宜一點點，卻有這么多功能，怕原來的老用戶也不滿意了。但是今天死了。

周洲：您說的這個消費類跟我說的不太一樣，我生產(chǎn)的是專業(yè)的音響產(chǎn)品。客戶與供應商和對我們的期望值和他們都不一樣。每一個廠家都想多賣，但永遠不想把品牌賣爛了。像LV這種奢侈品來說，根本就不會去在線上賣。

張振宇：你說這個已經(jīng)改變了。我昨天遇到一個有LV、Gucci、愛馬仕亞洲區(qū)的總代權(quán)的人，現(xiàn)在正在開網(wǎng)上店，網(wǎng)上同樣一個LV的包比線下便宜。

于揚：干一個行當?shù)牟恢挂患夜?，只要一家用互?lián)網(wǎng)武器把行業(yè)顛覆了，其他公司全部玩兒完。

楊彬：未來所有的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)公司，要不就死掉，要不就成為互聯(lián)網(wǎng)公司。

你做互聯(lián)網(wǎng)+，未必能成功，但是不做一定死，只不過早死晚死的問題，因為此時此刻，在全國的某個角落，一定有個公司正興奮地聊著說，我怎么插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀顛覆這個行業(yè)。

到底賣什么?回到顧客意圖

郭瑞(北京隆慶祥服飾有限公司總裁)：我們是做量身定制西服的，做網(wǎng)上營銷一年半了，我們線上和線下同價，但是好多人一看高價位，流量一直上不去。

楊彬：還得針對咱們的目標群體，選擇合適的產(chǎn)品，產(chǎn)品線不要沖突;以天貓為例，天貓內(nèi)部的流量和外部的流量要有效地去整合，可以考慮天貓外面的流量怎么導進來。

郭瑞：我一直想做一個平臺，定制只是其中的一個業(yè)務，想圍繞著定制，滿足客戶他在日常生活需求，形成一站式服務。

于揚：您賣的到底是什么?如果只賣服裝，這事兒我看有問題。邵琿總賣的是醫(yī)療嗎?不是，他賣的是健康。因為這個世界上的產(chǎn)品，是走兩端的，你要不就走量，要不就走價值，你要是大路貨中間是最難生存的。

郭瑞：賣量身定制的生活方式。

邵琿：我插一句。“賣量身定制的生活方式”這詞害死了好多人，千萬要謹慎。因為這個詞兒太大了，會讓客戶搞不清你到底是干嘛的。

楊彬：做電商、做平臺現(xiàn)在基本上沒有太大的機會，我們今天做細分領域的平臺，可能還有一些機會。