廈門2022年10月24日 /美通社/ -- 近期，SM購物中心總裁陳森原先生接受了觀點新媒體的專訪，陳森原先生就公司發(fā)展戰(zhàn)略和運營策略發(fā)表了創(chuàng)新性的觀點。以下是授權(quán)轉(zhuǎn)載的采訪原文：
SM購物中心總裁陳森原
"商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營之道在于適時而變。" 當(dāng)能提供穩(wěn)定經(jīng)常性收入的商業(yè)項目，不再被視作吃力不討好的投資，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營這項過去一段時間被認(rèn)為不算特別重要的業(yè)務(wù)，似乎正重回開發(fā)商的視野。
2021年下半年起，不少房企都試圖借道輕資產(chǎn)模式，快速搶入該市場。
在房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型大潮中，一直專注于購物中心領(lǐng)域的SM集團（SM INVESTMENTS CORPORATION），又有什么經(jīng)驗可以分享？這間由菲律賓首富家族施氏家族控制的綜合性投資企業(yè)，自1985年開始便將購物中心作為核心業(yè)務(wù)板塊細(xì)心耕耘。
與SM購物中心總裁陳森原的交流定在9月下旬的一個上午， 這是一次別開生面的采訪體驗，陳森原常駐菲律賓馬尼拉辦公，日漸成熟的遠(yuǎn)程視頻會議技術(shù)，讓我們得以跨越空間的隔閡。
疫情改變了全球商業(yè)發(fā)展的進程，加強對數(shù)字化的投入和應(yīng)用，也是SM購物中心近年為應(yīng)對疫情所帶來的影響，而提出的其中一項舉措。
"我進入購物中心行業(yè)已有18年時間，遇到過不止一次困難。"陳森原說，商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營之道在于適時而變。
寧慢勿亂
回溯陳森原的職業(yè)履歷，他于2004年加入SM集團，歷任SM購物中心高級副總裁、首席運營官，曾主持SM超級購物中心和中國區(qū)購物中心的工作。公司內(nèi)部評價他："為SM進入高端市場定位鋪平了道路。"
2020年1月，陳森原正式獲擢升SM購物中心總裁，統(tǒng)籌管理SM購物中心在菲律賓和中國的運營。疫情的到來，為剛履新的陳森原帶來挑戰(zhàn)，但這三年他的成績大家有目共睹。
資料顯示， 截至2021年末，SM購物中心實現(xiàn)營收約307億比索，占SM PRIME控股公司總收入約37.3%。同期，菲律賓分部收入241億比索；中國分部營收65.6億比索，約合8億元人民幣。
"即便是受到疫情、通貨膨脹和燃油價格上漲的影響，2022年上半年的業(yè)績是好于預(yù)期的。"陳森原介紹，SM購物中心在菲律賓的營收水平，已經(jīng)恢復(fù)到疫情前2019年的78%。從增幅上看，增長速度達到86%。
"到2023年，預(yù)計我們的業(yè)績將會超過疫情前水平。"至于中國區(qū)域的情況，他認(rèn)為自今年第二季度以來，國內(nèi)疫情呈現(xiàn)多點爆發(fā)的狀態(tài)，消費需求在一定程度上被抑制。
陳森原提出，SM中國目前的策略是要著力處理好規(guī)模和發(fā)展的關(guān)系，以求在總體的業(yè)績中穩(wěn)中求勝，但這并不意味著SM集團將停下擴張的腳步。
總建筑面積近17萬平方米、商業(yè)建筑面積約7.6萬平方米的SM廈門三期項目，即將于今年年底開業(yè)，SM廈門四期和SM廈門馬鑾灣項目在建設(shè)當(dāng)中。而2023年，揚州項目也將開業(yè)。除此之外，SM正在籌備的還有SM福州倉山項目，該項目剛于不久前5月完成拿地步驟。
SM福州倉山項目意向圖
從一間鞋莊做起，SM集團如今已成為東南亞最大的綜合性地產(chǎn)開發(fā)商之一，旗下?lián)碛?7家大型購物中心，總建筑面積約1026萬平方米。
SM集團2001年開始進軍中國市場，落子SM廈門城市廣場（SM廈門一期項目），以此為起點陸續(xù)鋪下7座購物中心，分布于廈門以及泉州、成都、蘇州、重慶、淄博和天津。
"相對來說，我們的開拓步伐不會那么快。"陳森原解釋，SM集團是菲律賓購物中心行業(yè)的先行者，率先引入一站式Mall的概念，有先行布局的優(yōu)勢。
但在中國，因為購物中心數(shù)量趨于飽和，而且商業(yè)最發(fā)達的一線城市土地資源越來越稀缺，"我們會選擇一些二三線城市的潛力區(qū)域。"陳森原說，SM集團期望與所布局城市共同成長。
因此SM集團在中國區(qū)域著重采取"只租不售、統(tǒng)一管理"的模式，無論從選址到開發(fā)、運營直至后續(xù)翻新，均以永續(xù)經(jīng)營為出發(fā)點。這叫做"Slow but sure"，即寧慢勿亂。
陳森原表示，已看到中國正在努力地擴大內(nèi)需，市場潛力仍有很大的挖掘空間，"下半年如果疫情對于經(jīng)濟的沖擊能夠弱于上半年，我們期待著中國區(qū)的消費能實現(xiàn)回升。"
策略常新
疫情期間的消費意欲的變化，已發(fā)展成一個全球性問題。
陳森原表示，疫情期間消費需求事實上并沒有消失，而是轉(zhuǎn)移了。例如疫情當(dāng)下，一些室內(nèi)聚集性的活動可能受到阻礙，這部分需求會轉(zhuǎn)變到戶外的部分，"演變?yōu)檫\動類業(yè)態(tài)的機會和潛力。"
"顧客至上，是顧客決定了我們的發(fā)展路徑。"他強調(diào)，SM集團一直以顧客需求為首要目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，迅速感知變化，積極做出改變。"對于購物中心運營者來說，要及時看到（消費需求）轉(zhuǎn)到什么渠道上，并在這個賽道里面快速搶占市場份額。"
他介紹，SM集團在位于馬尼拉的總部設(shè)置有Business Strategy Group（商業(yè)研策部）。這個團隊由一位VP負(fù)責(zé)，并向總裁報告，主要工作內(nèi)容是全球范圍收集來自公司體系內(nèi)外的數(shù)據(jù)，做商業(yè)發(fā)展態(tài)勢的解讀和分析。
"不僅僅是呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，更是要尋找數(shù)字背后所反映的問題。"陳森原表示，這些數(shù)據(jù)解讀將作為SM購物中心運營決策的支撐。更重要的是，研策部將參與集團未來5年、甚至10年長遠(yuǎn)商業(yè)計劃的制定。
有內(nèi)部研究分析體系做支持，SM集團得以隨著時代的變化不斷調(diào)整運營策略，"我們永遠(yuǎn)在創(chuàng)新。"
創(chuàng)新思維深刻地印在SM集團的企業(yè)文化之中，SM在集團創(chuàng)始人施至成創(chuàng)業(yè)初期，就在菲律賓率先開出第一個帶有空調(diào)，并且愿意在中午開放營業(yè)的鞋莊。80年代中期，施至成推動在馬尼拉北郊落地第一家SM購物中心，為該國引入購物中心行業(yè)。
新冠疫情期間，SM集團主要通過數(shù)字化手段，在線上延伸服務(wù)渠道。陳森原稱，SM集團通過Viber Message技術(shù)，搭建了菲律賓首個也是最大的線上社區(qū)平臺，針對購物中心顧客提供商品、門店搜索，下單和配送服務(wù)。
同時， SM集團亦在Facebook上搭建了專門的板塊，面向租戶提供營銷服務(wù)。
"數(shù)字化是一種提升效率的工具。"陳森原表示，公司的基本思路是人作為運營者去解決人與人之間的問題，數(shù)字化系統(tǒng)用來解決風(fēng)險把控和運作效率的問題。
SM集團的數(shù)字化策略，兼顧租戶和顧客兩方面。一方面，從招商到運營實現(xiàn)全過程的數(shù)字化管理，提升管理和服務(wù)效率。另一方面，通過包括社群互動和運營、線上的推廣和宣傳、線上商城、數(shù)字會員等措施，觸達更多的潛力客群。
以下為觀點新媒體對SM購物中心總裁陳森原先生的專訪實錄：
觀點新媒體：在集團里面整個購物中心業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績表現(xiàn)是怎么樣的？這兩年疫情常態(tài)化的影響下，您對于2022年購物中心在菲律賓和中國的表現(xiàn)預(yù)期和目標(biāo)是怎么樣的？
陳森原：SM投資公司是SM集團總公司，引領(lǐng)綜合地產(chǎn)、銀行和零售三大行業(yè)，去年的合并營收是4281億比索，凈利潤527億比索。其中，綜合地產(chǎn)板塊的SM Prime 控股公司合并營收達823億比索，約占集團總營收的2成；凈利潤達到218億比索，同比增長了21%，占集團凈利潤的4成以上。
SM亞洲商城
關(guān)于購物中心板塊，2021年SM購物中心營收大概是307億比索，其中SM購物中心菲律賓的營收達到241億比索，同比增長2.1%；中國區(qū)營收是8億元人民幣，約合65.6億比索。
而2022年上半年的業(yè)績是好于預(yù)期的，即便是受到疫情、通貨膨脹和燃油價格上漲的影響。在SM購物中心菲律賓板塊，2022年上半年營收同比增長了86%，相當(dāng)于2019年水平的78%；上半年凈利潤同比增長177%，相當(dāng)于2019年水平的72%。
扣除受疫情影響的1月和2月，上半年營收實現(xiàn)同比增長123%，凈利潤實現(xiàn)同比增長310%。
菲律賓今年上半年的表現(xiàn)是很好的，我們認(rèn)為這個強勁表現(xiàn)會持續(xù)到下半年，比如說7月份我們的營收同比增長了89%，8月的表現(xiàn)更上一層樓，達到了181%。預(yù)計到2022年底，收入將同比去年增加1倍左右，到2023年，預(yù)計我們的業(yè)績將會超過疫情前的水平。
今年下半年，疫情"余震"不斷，包括在中國的一些城市暑期以來也受到了影響，我們將著力處理好規(guī)模和發(fā)展的關(guān)系，以求在總體的業(yè)績中穩(wěn)中求勝。
隨著菲律賓的防疫政策比較寬松以后，我們的一些主營業(yè)務(wù)，包括影院票房等自營板塊的收入是有望提高的；中國區(qū)當(dāng)下也是正在努力地擴大內(nèi)需，挖掘一些市場的潛力，下半年如果說疫情對于經(jīng)濟的沖擊能夠弱于上半年，我們也期待著中國區(qū)能實現(xiàn)消費的回升。
觀點新媒體：SM購物中心全球布局的現(xiàn)狀是怎樣的？在發(fā)展戰(zhàn)略上會不會因應(yīng)疫情的影響有一些調(diào)整？現(xiàn)在不同國家、區(qū)域的購物中心的布局和選址標(biāo)準(zhǔn)有何不同？
陳森原：SM集團在東南亞地區(qū)是最大的綜合地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一，目前在全球運營87家大型的購物中心，總面積有1026萬平方米左右。在菲律賓我們有80家購物中心，營業(yè)面積約876萬平方米；在中國目前已運營的有7家，廈門的一期、二期是算作一家的，營業(yè)面積達到150萬平方米。
除此之外，我們在廈門、福州、揚州三地也有在建及籌建項目，這些項目的總建筑面積達到了112萬平方米。
在商業(yè)布局和選址標(biāo)準(zhǔn)上，SM在菲律賓和中國因為首進的時間不同，包括市場的行情也不同，選擇標(biāo)準(zhǔn)也是有些差異。在菲律賓，SM可以說是菲律賓購物中心行業(yè)的先行者，從1985年起我們就率先在全國引入了一站式Mall概念，有先行布局優(yōu)勢，后續(xù)SM的拓展也將優(yōu)先選擇一些新興的城市和尚未提供服務(wù)的區(qū)域。
我們在菲律賓的拓展，項目不只是作為一個大型商場去運作，也會作為社區(qū)服務(wù)中心為周邊的社區(qū)提供服務(wù)。
在中國區(qū)，我們從2001年開設(shè)首站起，見證了中國快速的城市化進程。因為一線城市的土地資源越來越稀缺，而且購物中心數(shù)量趨于飽和，我們會選擇一些二三線城市的潛力區(qū)域。
可能相對來說我們的開拓步伐不會那么快，但我們本著一個"Slow but sure"的原則，從選址到開發(fā)、到運營，我們都是以永續(xù)經(jīng)營為出發(fā)點。
中國廈門的三期今年會開業(yè)，揚州項目明年會開業(yè)，另外我們在福州那邊還有一個購物中心，也會在明年推進建設(shè)進程。
陳森原：關(guān)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，我們的運營策略隨著時代變化是在不斷調(diào)整的，我們是永遠(yuǎn)在創(chuàng)新，努力跟進時代發(fā)展的變化，而且要聆聽顧客的聲音。
首先，我們非常注重顧客的消費體驗，在商場里面，我們希望顧客不止是來商場里進行購物，也希望他在這里獲得一些不同于其它的購物中心的消費體驗，比如說我們會有一些有氧的綠植，包括照明的智能設(shè)計，給顧客營造一個比較舒適的購物氛圍，也會引進一些貼心的服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施。
比如說菲律賓有一些狗狗公園，包括聯(lián)合辦公空間、電動汽車充電站，為顧客提供人性化的便利。我們也會創(chuàng)新一些體驗場景，比如說抖音舞臺、太空艙主題餐廳，吸引顧客來消費。
其次，我們對業(yè)態(tài)組合進行一些煥新，貼近市場的需求變化和后疫情的形勢，讓項目能夠常變常新，煥發(fā)生機。過往我們有引進一些市場的首進品牌，比如菲律賓首個宜家、COS、灰狗咖啡；還有一些體驗式的商業(yè)、新興必需品的配置，包括健康和保健，還有家居和功能性服裝；我們會增加這些業(yè)態(tài)在商場的占比，以及一些時興熱門的餐飲品類也會相應(yīng)地增加。
另外，全渠道的拓展對購物中心發(fā)展是非常重要的，現(xiàn)在電子商務(wù)的發(fā)展非常迅速的，我們也在積極地?fù)肀н@一變化。
我們知道，現(xiàn)在顧客更加期待線上線下無縫銜接的服務(wù)，所以我們持續(xù)深化全渠道拓展。比如自有平臺SM線上商城，它是作為一個APP，可以融合SM購物中心線上線下的資源，顧客可以在這里面選購商品、一鍵支付，送貨到家。
觀點新媒體：租戶和商家紓困和共贏發(fā)展上面，疫情這幾年有哪些措施、經(jīng)驗可以分享？
陳森原：我們一直以來都把租戶視為戰(zhàn)略合作伙伴。無論當(dāng)下是身處順境或者逆境，我們跟租戶之間長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系都是商業(yè)發(fā)展的基石。
疫情常態(tài)化下，集團2萬家租戶在不同時期面臨著暫時停業(yè)的影響，我們主動地為他們提供租金減免服務(wù)，這不是政府要求必須這樣做，而是通過我們的舉措為租戶伙伴進行紓困和解壓。
同時，我們也積極創(chuàng)新，延伸服務(wù)渠道和設(shè)施。比如說利用Viber Message平臺搭建菲律賓首個也是最大的線上社區(qū)平臺，顧客可以快捷地查找餐飲店、零售商，享受配送服務(wù)。另外，我們也在Facebook上為租戶提供營銷服務(wù)。
我們必須反應(yīng)迅速，因為時代在變化，如果沒有感知到情況在變化，沒有和租戶聯(lián)手合作，會落后于時代。
所以，我們認(rèn)為必須要和租戶攜手共進，使得租戶和購物中心都可以獲得良性發(fā)展。
觀點新媒體：您如何看目前中國市場的消費氛圍？SM有哪些舉措尋找新的消費，挖掘新的消費需求？
陳森原:這個問題算是一個全球性的問題。對于中國來說，自今年第二季度以來，疫情呈現(xiàn)多點爆發(fā)的狀態(tài)，一些重點城市也受到了疫情沖擊，一定程度上顧客的消費需求是有被抑制的。
雖然說我們這種服務(wù)型的消費受到了疫情沖擊，但是消費者對于美好生活還是渴望的，他的需求其實是因應(yīng)時代而變化的。
在傾聽消費者需求的情況下，我們自身也做了一些相應(yīng)調(diào)整。雖然商場一些活動有減少，但是消費者會更注重一些社交類的或者說美好類的體驗，比如美妝或是彩妝方面的服務(wù)型消費需求，再比如堂食約飯、娛樂健康等等。
在疫情當(dāng)下可能有很多活動不能參加，比如說不能參加派對、聚集，但是這部分需求會轉(zhuǎn)變到戶外，變成休閑、時尚、運動類的機會和潛力。
因此消費并不是消失，而是轉(zhuǎn)移了。對于購物中心運營者來講，他要看的是轉(zhuǎn)到什么渠道上，我們就要在這個賽道里面快速搶占市場份額。
在顧客需求這個層面，我們的洞察力是很強的，也很敏感的，在我們的業(yè)態(tài)、活動當(dāng)中也會很快把這個需求結(jié)合和轉(zhuǎn)化成我們的內(nèi)容，然后提供給顧客。
觀點新媒體：經(jīng)歷了疫情沖擊之后，SM在購物中心項目發(fā)展打造上有什么新的思路？
陳森原：我進入購物中心行業(yè)已經(jīng)有18年的時間，遇到過不止一次的困難和一些比較難處理的事情，一直以來堅持的就是洞悉顧客的需求，適時而變。
現(xiàn)在我們也一直在創(chuàng)新服務(wù)功能，為顧客提供一些包括情緒價值、風(fēng)口體驗服務(wù)、新型的消費服務(wù)，不斷地優(yōu)化，比如說通過線上平臺優(yōu)化品牌商戶活動的展示，注重與消費者同頻交互，也注重消費者意見的反饋和解決。
我們一直把顧客的需求放在第一位，所以我們傾聽顧客的聲音，根據(jù)時代、根據(jù)顧客進行創(chuàng)新。
首先是洞悉顧客需求，升級服務(wù)型消費，在疫情沖擊下，可能室內(nèi)就餐體驗會受到影響，我們開拓了一些戶外就餐體驗提供給顧客。
2004年我進入購物中心行業(yè)的時候，SM購物中心餐飲租戶比例只占5%左右，現(xiàn)在已經(jīng)占到了30%左右。我們團隊也會保持對新消費趨勢的跟進，根據(jù)消費趨勢變化進行相應(yīng)的創(chuàng)新，包括線上的平臺。
現(xiàn)在我們在菲律賓有一個核心部門，叫做Business Strategy Group，有點像是我們的策略中心團隊，這個團隊的工作內(nèi)容是會收集來自公司體系內(nèi)的數(shù)據(jù)，以及世界上在發(fā)展的趨勢和數(shù)據(jù)，給到總裁，去做解讀、分析。
從這些解讀、分析中能看到一些變化，作為決策的重要支持，也能更明確我們的方向在哪里。剛才還提到，以前菲律賓沒有線上平臺，大家要點餐都是打電話到門店點餐，現(xiàn)在有了線上平臺，對顧客來講也是一站式的，可以多渠道、多點位地把各種餐飲結(jié)合在一起，給到顧客更豐富的體驗和服務(wù)。
這個策略部門是菲律賓總部一個很重要的部門，在我們一位VP領(lǐng)導(dǎo)下，他對總裁負(fù)責(zé)的。底下有很多分析員，這些分析員都是對數(shù)字解讀的專家，或者是數(shù)字分析的專業(yè)人員。
這個部門不僅僅是呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，更要尋找數(shù)字背后所反映的問題，要結(jié)合一些專業(yè)的觀點、報告和調(diào)查，然后看數(shù)據(jù)匹配度。而且，這個部門更重要是支持未來5年、10年的策略制定，因為我們在現(xiàn)在要看未來，都是做未來的市場。
觀點新媒體：SM購物中心數(shù)字化有哪些措施？未來數(shù)字化會應(yīng)用在哪些場景里面？
陳森原：數(shù)字化對很多人來說是比較難的問題，但是對我來說數(shù)字化不光是對顧客，也是對租戶，是一種提升效率的工具。
我們的基本思路就是人作為運營者，解決人與人之間的問題；數(shù)字化系統(tǒng)就是用來解決風(fēng)險的把控和運作效率的問題。
我們的數(shù)字化措施會著重租戶和顧客兩方面，首先對租戶來說，運用數(shù)字化措施進行內(nèi)部管理和服務(wù)提供。SM中國也有線上智慧商業(yè)管理平臺，從招商到運營實現(xiàn)了全過程的數(shù)字化管理，提升管理效率和服務(wù)效率。
顧客體驗方面，我們現(xiàn)在實行的是全渠道服務(wù)。我們以往對顧客可能會給他們一些雜志，吸引他們到商場來?，F(xiàn)在通過線上技術(shù)，包括社群互動和運營，觸達更多有潛力的客群。我們還有線上商城服務(wù)，也有數(shù)字會員服務(wù)，去進行線上的推廣和宣傳。
觀點新媒體：作為SM購物中心的負(fù)責(zé)人，您在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從業(yè)了接近18年，整個行業(yè)的起起伏伏您都經(jīng)歷過，您個人對于這個行業(yè)的長期發(fā)展有哪些思考和心得體會？
陳森原：我認(rèn)為第一點是顧客至上，是顧客決定了我們的發(fā)展路徑。
第二是要保持熱情，我們要對所在的行業(yè)有熱情的心，才能認(rèn)真地工作。
第三是快速反應(yīng)，要保持一個警醒的狀態(tài)，與時俱進，適應(yīng)新的變化。
第四，公司的員工是我們商業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是他們組成了這棟商業(yè)大廈的基石。
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