每過一段時(shí)間，德邦就會(huì)傳出又有新動(dòng)作。今年3月德邦年會(huì)上，董事長崔維星內(nèi)部講話就提到“改變有風(fēng)險(xiǎn)，但不變是較大的風(fēng)險(xiǎn)”，現(xiàn)在看來，這可不僅僅是喊口號(hào)。
上海2017年5月15日電 /美通社/ -- 4月起，德邦開始陸續(xù)對(duì)末端接送貨、短途、干線的運(yùn)力模式進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化干線轉(zhuǎn)運(yùn)和末端收派流程，提升服務(wù)質(zhì)量。車輛相關(guān)的操作流程和駕駛員績效方式均有相應(yīng)的改變，重點(diǎn)圍繞優(yōu)化轉(zhuǎn)運(yùn)效率、提升客戶體驗(yàn)的方向開展。尤其在最后一公里的模式調(diào)整，一方面推出新的星級(jí)評(píng)價(jià)制度，服務(wù)質(zhì)量與駕駛員的業(yè)績收入直接關(guān)聯(lián)；第二方面是全面實(shí)施“計(jì)件提成”的激勵(lì)模式，打破以往員工之間收入差別小的現(xiàn)狀，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得；第三方面，優(yōu)化了接送貨流程，包括發(fā)車時(shí)間、接送貨調(diào)度的排單交單流程等。
“考慮到這項(xiàng)服務(wù)提升計(jì)劃將會(huì)影響駕駛員的收入計(jì)算方式，在推行前可謂慎之又慎，”運(yùn)力相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹說，2016年下半年啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目的可行性研究，一方面引入全球知名咨詢公司的理念，另一方面也借鑒國際企業(yè)的駕駛員管理模式，結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)運(yùn)力市場的行業(yè)特點(diǎn)。前期已在部分城市進(jìn)行了一段時(shí)間的試運(yùn)行，用以獲取服務(wù)提升的數(shù)據(jù)，測試對(duì)服務(wù)質(zhì)量和多勞者的激勵(lì)效果。
新的運(yùn)力模式經(jīng)過一段時(shí)間試運(yùn)行后，運(yùn)輸效率和用戶體驗(yàn)得到明顯提高，而且多勞者也能得到相應(yīng)更高的激勵(lì)。但實(shí)施中還存在不和諧聲音，個(gè)別駕駛員因工作效率和服務(wù)質(zhì)量低影響了收入，出現(xiàn)一些抵觸情緒，甚至抵制執(zhí)行該方案。德邦運(yùn)力方面的負(fù)責(zé)人介紹說，任何改變必然影響到個(gè)別既得利益者，公司已下定決心推行運(yùn)力變革，只有不斷提升末端服務(wù)質(zhì)量才能持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。德邦此次推行的變革，正是基于多重因素的綜合考慮，以末端接送貨調(diào)整為例：
一、“高基礎(chǔ)工資+低提成”弊端逐漸顯現(xiàn)
以往駕駛員之間并無明顯大的差距，因?yàn)楣緦?shí)行“高基礎(chǔ)工資+低提成”的收入計(jì)算方式，很多人表現(xiàn)出“吃大鍋飯”的心態(tài)，使得團(tuán)隊(duì)缺乏競爭意識(shí)和主動(dòng)為客戶服務(wù)態(tài)度，對(duì)自己所服務(wù)的營業(yè)部消極怠工的行為時(shí)有發(fā)生，甚至在面對(duì)客戶時(shí)也出現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)打折的行為，以前沉淀的好口碑正在被這些問題所侵蝕。
二、只求駕駛員隊(duì)伍穩(wěn)定而忽略了對(duì)多勞者的激勵(lì)
德邦車隊(duì)的管理人員有一項(xiàng)重要的工作，就是確保團(tuán)隊(duì)的和諧穩(wěn)定。很多車隊(duì)負(fù)責(zé)人為了維持平衡，會(huì)通過優(yōu)劣區(qū)域交叉分配的方式，降低駕駛員相互之間的收入差距。另外，服務(wù)質(zhì)量的好壞對(duì)收入不會(huì)起到?jīng)Q定性影響，加上提成較低等因素，這直接打壓了多勞者的上進(jìn)心，缺少對(duì)團(tuán)隊(duì)的正向激勵(lì)環(huán)節(jié)。
2017年3月，德邦內(nèi)部年會(huì)上，董事長崔維星曾經(jīng)有一段話，“我們不懼怕改變，偉大的企業(yè)都是在改變中成長起來的。最近這幾年，我們引進(jìn)咨詢公司來幫我們變化，平均每年花1.5億元左右，效果和提升還是很明顯的。但是，決心還不夠大，力度也不夠大。改變有風(fēng)險(xiǎn)，但不改變是較大的風(fēng)險(xiǎn)。我們要有這個(gè)信念?！钡掳钤岢觥耙赃M(jìn)取者為本”的理念，從2015年以來，連續(xù)推出了長期激勵(lì)、末位淘汰等一系列舉措，打破大鍋飯和平均主義，不斷完善差異化的員工激勵(lì)體系。2017年，還將計(jì)劃開展“獲取分享制”變革，把效益增長的收益更多的轉(zhuǎn)移到拉車人身上，變“為公司干”為“為自己干”，進(jìn)一步落實(shí)多勞多得的理念，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和主動(dòng)服務(wù)意識(shí)。
改變，是源于對(duì)現(xiàn)狀的不滿和對(duì)時(shí)代的追逐，行業(yè)發(fā)展需要這樣的攪局行為。未來還有什么其他動(dòng)作我們不得而知，但“改變”必定是伴隨德邦未來的發(fā)展，亦或者成為其發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?/p>
