一個領(lǐng)導不僅要懂得如何去分析現(xiàn)在、思考未來，還要懂得如何用所獲得的知識去傳道分享，教育身邊的人。亨利•基辛格說：“領(lǐng)袖的任務(wù)就是帶領(lǐng)人們從所在之處到達他們從未到達之處。他做了一個遠大的決策，樹立了一個宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業(yè)有多么偉大。因此他選擇了一條捷徑，那就是通過‘傳道分享’去教育他們。”
企業(yè)的領(lǐng)導者，他所從事的領(lǐng)域、所領(lǐng)導的人群、所規(guī)劃的愿景、所生產(chǎn)的產(chǎn)品、所提供的服務(wù)、所倡導的文化等等，都要一一布道給周圍的人，因此他首先要成為一名傳道者。他的下屬、客戶、消費者必須了解到他從事的是一項多么偉大的事業(yè)，這個過程離不開分享。
如何把領(lǐng)導者變成傳道者呢？其實這根本不難，只要我們多想想如何教育同仁，而不是時時發(fā)號施令。每次的世華高管會議，我都會跟他們分享：“領(lǐng)導者必須把80％的命令變成培訓。”多想著給同仁分享而不是命令。同仁不是因為接到命令而工作，而是歡歡喜喜地接受了培訓，增加了動力。
命令只會產(chǎn)生抗拒，傳道和分享會產(chǎn)生改變。“一個是抗拒，一個是改變”，你愿意要哪一種？改變同仁的行為首先要改變同仁的觀念和思想，而觀念和思想則通過傳道和分享來完成。任何民族和國家的偉大都是通過后天教育出來的，正如花草樹木想要長得枝繁葉茂，一定得經(jīng)過園丁的精心整飭。
人要想健康茁壯成長，需要經(jīng)常被“修理”。頭發(fā)不經(jīng)常修理會凌亂，心靈不“修理”也會荒蕪，因為上帝同時交給了人很多的心，有積極的也有消極的，有善心也有惡心，有正心也有歪心，這就要看領(lǐng)導者在調(diào)動他的哪一部分。
領(lǐng)導者的傳道分享就是要把員工本身具有的那些積極的、寬容的、正面的、大公的心態(tài)調(diào)動起來，這一點比起教育他們在技術(shù)上如何過硬尤其來得重要。所以，從執(zhí)行型領(lǐng)導變成一個傳道型的領(lǐng)導，你準備好了嗎？
另外，在一個企業(yè)當中，如果某件事情、某種技能只有領(lǐng)導者獨有，那么絕大部分的工作就只能依靠領(lǐng)導者了?？墒?，我們知道，領(lǐng)導者有很多更重要的事情要作，一旦某些事情只有領(lǐng)導者會做，整個工作就無法繼續(xù)進行，公司的業(yè)績也只能緩慢增長，甚至停步不前。
“南京遠博”短短十余年從一家房地產(chǎn)公司發(fā)展成為產(chǎn)值數(shù)億的集團企業(yè)，很大原因在于集團董事長樂根對員工的傳道分享。在樂根看來，傳道分享是企業(yè)領(lǐng)導者最大的能量所在，也是領(lǐng)導者必須承載的一個功能性特征，要想最大限度地激發(fā)員工的潛力，離不開領(lǐng)導的傳道分享。正因為樂根這種樂于傳道分享的心態(tài)，他很少批評員工，而是把批評轉(zhuǎn)化成一種教育的方式，讓員工從中得到啟發(fā)和成長。因此，遠博的員工一致認為：“樂董事長是一個非常和藹的當家人。”樂根還非常重視挖掘員工思想中的先進成分，大力提倡敬業(yè)愛崗精神，引導員工把個人理想與公司發(fā)展目標相結(jié)合，培養(yǎng)員工的集體榮譽感，以此激發(fā)員工的高度責任心。不僅如此，樂根認為一個企業(yè)最大的競爭力來源于員工的知識更新和不斷的學習。所以，他一直鼓勵員工爭做“知識型人才”，并根據(jù)員工的特點和集團的需要，采取各種方式，對員工進行專業(yè)水平和技能的培訓，通過這些傳道式的措施，不僅讓遠博集團有了更多的可用之才，更讓遠博集團形成了強大的凝聚力和競爭力。
同樣，如果你也能像樂根一樣，樂于對員工傳道分享，你會發(fā)現(xiàn)，你能用的人才越來越多。一個好的領(lǐng)導者是在他決策之后，他的工作就已經(jīng)完成了99%，剩下的就只需要看著一切如他所決策的發(fā)生就行。因此，領(lǐng)導者最有效的工作就是授權(quán)，一旦授權(quán)給下屬后，所有的工作就是從無知到預(yù)知的實踐。當然，傳道的過程不是教你學會什么，而是一個明白無知的過程。如果每個員工在這個過程中，突破了無知，具備稱職的知識和技能，那么整個組織便會產(chǎn)生一種原子彈爆發(fā)的效應(yīng)，最終形成“質(zhì)”的飛躍。
“給我一個支點，我就能撬起整個地球”，領(lǐng)導者就是企業(yè)的支點，傳道分享則是“撬起整個地球”最有力的杠桿。
