過低的股權(quán)集中度會(huì)使企業(yè)所有者與管理者之間出現(xiàn)監(jiān)督真空，而過高的股權(quán)集中度可能導(dǎo)致小股東利益受到大股東的侵害。
通過對(duì)351 家中國企業(yè)考察研究后發(fā)現(xiàn)，中等程度的股權(quán)集中水平最有利于促進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新和學(xué)習(xí)導(dǎo)向。相反，過低和過高的股權(quán)集中程度都不夠有效。此外，學(xué)習(xí)導(dǎo)向的提高也能提升企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新水平。
股權(quán)集中度通過兩種方式影響產(chǎn)品創(chuàng)新和學(xué)習(xí)導(dǎo)向：一方面，過低的股權(quán)集中度，或者說，過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)使企業(yè)的所有者（委托人）與管理者（代理人）之間會(huì)出現(xiàn)監(jiān)督真空，從而導(dǎo)致“委托- 代理”沖突。
在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)股權(quán)的廣泛擴(kuò)散也會(huì)帶來“委托- 代理”沖突。由該沖突引致的“管理者盤踞”現(xiàn)象，使得企業(yè)更多地聚焦于短期發(fā)展，從而會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)新。在這一時(shí)期，對(duì)企業(yè)的控制也往往缺乏有效的制度支持，進(jìn)一步誘導(dǎo)的管理者采取機(jī)會(huì)主義行為，并最終反映到對(duì)創(chuàng)新的冷落上。
另一方面，過度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致另一個(gè)問題的出現(xiàn)：“委托- 委托”沖突。如果一家企業(yè)只有幾個(gè)大股東（這一現(xiàn)象在中國比較常見），而且小股東的利益得不到有效的制度保護(hù)，小股東利益有可能受到大股東的侵害。例如，以低價(jià)將企業(yè)產(chǎn)品銷售給控股股東所有，（或與控股股東存在關(guān)聯(lián)關(guān)系）的企業(yè)。
隨著股權(quán)集中程度的提高，大股東們控制董事會(huì)與管理決策的權(quán)力也隨之增大。這時(shí)，他們會(huì)選擇將“自己人”安排到董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)中。在這種情形下，大股東們和管理者很有可能選擇合謀以滿足大股東的利益需求。
股權(quán)集中不利于產(chǎn)品創(chuàng)新
隨著經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，中國的政治環(huán)境日益開放，大量國有企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)制為合資企業(yè)，股權(quán)也逐漸分散化。然而，很多中國企業(yè)仍然傾向于保持集中化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。有兩方面原因：第一，企業(yè)利用集中化的股權(quán)代替其他的治理機(jī)制發(fā)揮作用。例如，由于中國的經(jīng)理人市場(chǎng)不夠成熟和完善，企業(yè)可能會(huì)通過對(duì)股權(quán)的控制防范形成潛在的管理機(jī)會(huì)主義行為。第二，保持股權(quán)集中的態(tài)度也根源于中國傳統(tǒng)文化，特別是對(duì)特定的人際信任關(guān)系的依賴，使得企業(yè)不情愿放權(quán)。
集中的股權(quán)可以降低管理者賺取短期利潤的壓力，從而有利于研發(fā)投入的增加。然而，集中的機(jī)構(gòu)持股也可能使管理者倍感壓力，這種壓力會(huì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡及對(duì)短期績效的關(guān)注。因此，企業(yè)的管理者也可能削減在研發(fā)上的投資。
集中的或主導(dǎo)的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)引發(fā)“委托- 委托”沖突問題。大股東與小股東的利益往往是不同的，而缺乏對(duì)小股東利益的正式制度保護(hù)，導(dǎo)致他們的利益會(huì)受到大股東的侵害。例如，在國有企業(yè)中，當(dāng)國有股東控制董事會(huì)時(shí)，它會(huì)任命符合它利益訴求的管理者和董事，以實(shí)現(xiàn)保持社會(huì)穩(wěn)定而不是利潤最大化的目標(biāo)。
此外，家族企業(yè)在中國民營經(jīng)濟(jì)中很常見。由于家族企業(yè)的所有者和經(jīng)理人通常是通過“關(guān)系”聯(lián)系在一起，家族成員間的團(tuán)結(jié)使得他們很少會(huì)顧及小股東的利益。
“委托- 委托”沖突會(huì)損害產(chǎn)品創(chuàng)新。首先，侵害小股東利益的活動(dòng)往往是以企業(yè)的創(chuàng)新和績效為代價(jià)的，這包括濫用職權(quán)、任人唯親、企業(yè)資產(chǎn)或控股股東收入的轉(zhuǎn)移等。其次，這種沖突往往發(fā)生在資源和知識(shí)有限的“轉(zhuǎn)型企業(yè)”中。轉(zhuǎn)型企業(yè)指那些正經(jīng)歷從企業(yè)創(chuàng)建階段向職業(yè)化管理階段轉(zhuǎn)變的企業(yè)。在轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)傾向于將資源配置于能夠給企業(yè)帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，而不是像產(chǎn)品創(chuàng)新這樣的長期投資。
股權(quán)過度分散或集中不利于學(xué)習(xí)導(dǎo)向
學(xué)習(xí)導(dǎo)向是激勵(lì)組織成員參與到知識(shí)創(chuàng)造與分享活動(dòng)中的一系列價(jià)值觀，它能夠提升組織學(xué)習(xí)和適應(yīng)的傾向。學(xué)習(xí)導(dǎo)向的具體表現(xiàn)是組織成員對(duì)學(xué)習(xí)的承諾、對(duì)愿景的共享以及開放的心態(tài)。
過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)引致“委托- 代理”沖突，并進(jìn)一步導(dǎo)致管理者的風(fēng)險(xiǎn)厭惡情緒和短期化的承諾。風(fēng)險(xiǎn)厭惡和短期化傾向都不利于企業(yè)創(chuàng)業(yè)，而不關(guān)注創(chuàng)業(yè)會(huì)阻礙信息與新知識(shí)的獲取，從而削弱企業(yè)的學(xué)習(xí)導(dǎo)向。此外，股權(quán)分散的企業(yè)更有可能通過財(cái)務(wù)的方式控制管理者的行為。財(cái)務(wù)控制可能會(huì)干擾知識(shí)流動(dòng)與社會(huì)交互，阻礙新想法的創(chuàng)造，也會(huì)削弱學(xué)習(xí)導(dǎo)向。
相反，當(dāng)股權(quán)高度集中時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定相對(duì)簡單，跨職能的交流和協(xié)調(diào)有時(shí)變得多余或不需要。長此以往，組織成員會(huì)習(xí)慣于服從，組織剛性會(huì)不斷加強(qiáng)，而企業(yè)共享愿景的程度和對(duì)學(xué)習(xí)的承諾水平會(huì)下降?？傊叨燃械墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)也不利于學(xué)習(xí)導(dǎo)向的培養(yǎng)。
2008 年11 月，黃光裕以操縱股價(jià)罪被調(diào)查。時(shí)任國美電器總裁的陳曉接替黃光裕出任國美電器董事局主席。上任后的陳曉引進(jìn)貝恩資本這一新股東，占國美股份9.98%，成為國美第二大股東，國美也呈現(xiàn)出一種權(quán)力制衡的股權(quán)格局。
后期，黃光裕希望重新奪回對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)。2010 年5月，黃光裕方面在國美年度股東大會(huì)上提出免去貝恩3 名非執(zhí)行董事的動(dòng)議，遭到國美董事局主席陳曉的決然否決。隨后，雙方開展了一系列的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)。這場(chǎng)“戰(zhàn)爭”以陳曉的離任而告終，但并沒有改變公司股權(quán)制衡的格局。當(dāng)國美的股權(quán)集中度沒有得到有效調(diào)整的情況下，任何違反大股東利益的舉措是不能改善企業(yè)組織學(xué)習(xí)能力的。相反，中國另外一家大型家電零售企業(yè)——蘇寧利用國美產(chǎn)權(quán)爭斗的時(shí)機(jī)，獲得了很大的發(fā)展。
中等程度股權(quán)集中利于企業(yè)發(fā)展
如果企業(yè)保持中等的股權(quán)集中程度，沒有哪個(gè)股東能控制董事會(huì)，大股東們被迫選擇與其他股東合作。這樣可以更有效地監(jiān)督管理者，使其自私自利的行為得到控制，并迫使他們將精力集中于改善企業(yè)績效上。因此，中等股權(quán)集中程度有可能使得企業(yè)從短期承諾轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期導(dǎo)向，從而更有利于促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新。
上世紀(jì)90 年代初，段永平曾是小霸王電子工業(yè)公司的總經(jīng)理。通過開發(fā)學(xué)習(xí)機(jī)這一新產(chǎn)品，在五年內(nèi)將這家虧損200 萬元的小廠做到10 億元年產(chǎn)值。1994 年，段永平提出對(duì)小霸王進(jìn)行股份制改造，但方案遲遲未被接受。一年后，段永平毅然辭職。
此后，小霸王業(yè)績快速下降，產(chǎn)品競爭力停滯不前。與此同時(shí)，段永平于1995 年在東莞創(chuàng)立步步高電子有限公司，任董事長兼總經(jīng)理。公司實(shí)行股份制，幾乎所有高、中層管理人員都入股，普通員工和全國代理商也紛紛加入。經(jīng)過幾年的稀釋，段永平的股份從70% 下降到不到原來的1/4，使股權(quán)集中程度明顯下降。通過這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，步步高電子有限公司開發(fā)無繩電話、DVD、復(fù)讀機(jī)等新產(chǎn)品，取代了小霸王，成為新的行業(yè)龍頭。
中等程度的股權(quán)集中還可以有效地實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡。此時(shí)，管理者和大股東的行為都能得到更有效的監(jiān)督，管理者更可能通過戰(zhàn)略而不是財(cái)務(wù)的方式控制企業(yè)。因此，中等程度的股權(quán)集中會(huì)激勵(lì)所有者和管理者都投入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中，并愿意承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神有密切的聯(lián)系。為了開發(fā)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)需要通過獲取性學(xué)習(xí)、實(shí)驗(yàn)性學(xué)習(xí)等手段開發(fā)和吸收各種新知識(shí)，從而使學(xué)習(xí)導(dǎo)向更強(qiáng)。
為鼓勵(lì)中國企業(yè)的所有者和管理者參與到類似創(chuàng)新的長期價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中，企業(yè)應(yīng)建立中等程度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)安排。此外，研究結(jié)果還表明，中等程度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)本身并不能直接導(dǎo)致企業(yè)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)注，這種影響效應(yīng)是通過組織學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的。因此，為了更好地開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)的管理者應(yīng)致力于培育一種學(xué)習(xí)導(dǎo)向的組織文化，而股權(quán)集中程度是影響這種學(xué)習(xí)導(dǎo)向的一個(gè)重要因素。
