企業(yè)觀察報記者 王平
——專訪中國機械工業(yè)集團有限公司董事長任洪斌
創(chuàng)新驅(qū)動、改革增效、振興二重或許都將成為國機集團再次發(fā)展的核心動力
年初，“中國二重將會拖垮國機集團”的質(zhì)疑聲還未散去，中國機械工業(yè)集團有限公司(下稱國機集團)的業(yè)績對這種質(zhì)疑進行了無聲的回答。
2014年，國機集團實現(xiàn)營業(yè)收入2491.5億元，比上年增長2.8%;實現(xiàn)利潤總額60.7億元，比上年增長26.7%;上繳稅費140億元，全面超額完成國資委考核目標(biāo)和保增長任務(wù)。
不僅如此，統(tǒng)計顯示，2014年原國機集團(不含中國第二重型機械集團公司)實現(xiàn)營收2446.1億元，比上年增長3.2%;利潤總額92.2億元，比上年增長15.6%;經(jīng)濟增加值比上年增長29.1%。集團2014年在世界五百強中從第278位較上年提升48位，連續(xù)第六年在國資委經(jīng)營業(yè)績考核中保持A級。在世界經(jīng)濟復(fù)蘇乏力、國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力加大、機械行業(yè)經(jīng)營環(huán)境嚴(yán)峻的不利條件下，取得如此成績實屬不易。
在1月20日召開的國機集團年度工作會上，董事長任洪斌激動地為全體國機人點了一個大大的贊。同時，任洪斌研判了國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，分析了新常態(tài)下國機集團的新藍(lán)圖，著重提出“二次創(chuàng)業(yè)”的精神和方向。
從之前帶來國機飛速發(fā)展的“三年再造一個新國機”到如今的“二次創(chuàng)業(yè)”，國機集團又站在一個新的歷史起點上。在經(jīng)濟新常態(tài)下，國機集團將如何把握機遇，迎接挑戰(zhàn)，又將如何穩(wěn)步走向發(fā)展的又一高峰?企業(yè)觀察報記者特此采訪了國機集團董事長任洪斌。
用創(chuàng)新促轉(zhuǎn)型裝備制造業(yè)要度過寒冬， 必須通過創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型
企業(yè)觀察報：去年，中國的實體經(jīng)濟包括裝備制造業(yè)發(fā)展面臨很多困難，您怎樣看待裝備制造行業(yè)的發(fā)展?新常態(tài)下，要實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”該如何調(diào)整制造板塊的發(fā)展戰(zhàn)略?
任洪斌：去年實體經(jīng)濟包括裝備制造業(yè)都遇到了一個寒冬。我認(rèn)為制造企業(yè)現(xiàn)在的困難是暫時的。從未來發(fā)展看，裝備制造業(yè)雖然利潤低，但是相對穩(wěn)定，不會出現(xiàn)暴利，只要成本管理得當(dāng)，也不會暴跌。國家需要實體經(jīng)濟，不能大家一哄而上都去資本市場。國機集團真正最有實力和能力的還是裝備制造，我們不會削弱這個板塊。
裝備制造業(yè)要改變當(dāng)下舉步維艱的局面，降本增效、推進精細(xì)化管理等傳統(tǒng)做法還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，拼成本早晚必死無疑。所以，我們要由傳統(tǒng)制造企業(yè)向裝備制造服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷推出過硬的新技術(shù)、新產(chǎn)品和新服務(wù)。
企業(yè)觀察報：從傳統(tǒng)的裝備制造企業(yè)向裝備制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的事情，國機集團在這方面有哪些具體規(guī)劃?
任洪斌：在轉(zhuǎn)型方面，我們主要在五方面著力。
第一，通過創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型。大家都在生產(chǎn)差距不大的拖拉機時，我們已生產(chǎn)無人駕駛拖拉機，這就是競爭力。但裝備制造業(yè)盈利太低，企業(yè)效益不好，研發(fā)投入不足，社會資本也不愿意投進來。結(jié)果就形成“越不投入，就越難有新技術(shù)產(chǎn)出，就越發(fā)展不好，營利能力就越弱”這樣一個怪圈。所以我們必須加大研發(fā)投入力度，通過不斷創(chuàng)新解決根本問題。
第二，充分發(fā)揮科研優(yōu)勢，推動科研院所產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。我們集團28家科研院所中，很多已開始產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。比如蘭州石油機械研究所(“藍(lán)科高新”前身)進入上市公司行列，一直致力于產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。中國電器院、中國重型院等沒上市的科研院所，在行業(yè)中技術(shù)水平很高。他們的產(chǎn)業(yè)化不追求規(guī)模，而是追求高門檻的產(chǎn)品研究，利潤率較高，然后把技術(shù)轉(zhuǎn)移給我們自己的制造企業(yè)形成產(chǎn)品。
第三，充分利用海外市場。很多制造企業(yè)對全球市場的關(guān)注度不夠。2013年我們提出國機制造產(chǎn)品出口倍增計劃，目標(biāo)是三年翻番。這就要求企業(yè)到海外尋找市場機會?，F(xiàn)在看來第一年已經(jīng)初見成效，很多企業(yè)都動起來了。比如中國一拖已經(jīng)開始利用國機的海外網(wǎng)絡(luò)推銷拖拉機，建立服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
第四，不斷轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思路，擴展市場容量。比如中國一拖將向農(nóng)場賣拖拉機改為與銀行合作搞融資租賃，改變以往只出售商品的模式，收益可能比原來還穩(wěn)定。這就延伸了產(chǎn)業(yè)鏈條，用創(chuàng)新的方式擴大了市場容量。
第五，積極培育發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)。這是國機集團未來重點關(guān)注的領(lǐng)域。我們的下屬公司已經(jīng)做了很多探索，有些已經(jīng)見到成效。比如，中國電器院、廣州機械院和中央研究院形成了一個工業(yè)機器人聯(lián)盟，工業(yè)機器人比肩中國目前最高水平;天津電器傳動研究所開發(fā)了跟光伏配套的逆變器，是國內(nèi)唯一的儲能式逆變器;中工國際簽署國內(nèi)首個正滲透技術(shù)項目，開啟了此項技術(shù)在中國的商業(yè)化應(yīng)用等。雖然新興產(chǎn)業(yè)短期內(nèi)投入很大，回報不確定，在當(dāng)前國機整個收入中占的比重不是很大，但是未來發(fā)展會越來越好，我們會堅定不移地走下去。
企業(yè)觀察報：您提出了“再造一個海外國機”的新目標(biāo)，那么國機集團如何充分發(fā)揮優(yōu)勢，快速走出去?
任洪斌：海外再造一個新國機是一個非常長遠(yuǎn)的目標(biāo)，也許我們這代人都不一定能實現(xiàn)，但是一個有長遠(yuǎn)發(fā)展的好企業(yè)，除了要在本土做好外，更要放眼全球。國外一些成功企業(yè)的海外市場貢獻(xiàn)率都超過50%，比如三星、德國大眾、GE等。
國機集團要走出去，第一要搶抓機遇，充分利用國家政策給裝備制造業(yè)帶來的機遇，如一帶一路、中巴經(jīng)濟走廊、孟中印緬經(jīng)濟走廊等。國機有完善的海外市場網(wǎng)絡(luò)，捕捉海外商機比較有優(yōu)勢，機會也更多。第二要創(chuàng)新“走出去”模式，發(fā)揮各方優(yōu)勢，抱團出海。集團內(nèi)部企業(yè)之間積極協(xié)同，與集團外產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，結(jié)合企業(yè)自身產(chǎn)品特點，聯(lián)合出海。如二重和中國重型院就構(gòu)成了一個研發(fā)和制造聯(lián)合、提供鋼鐵廠設(shè)備的絕佳搭配。今年，我們還要充分發(fā)揮優(yōu)勢，大力推進農(nóng)業(yè)“走出去”。
企業(yè)觀察報：在工作會上，您提出要成立國機集團資本公司。這個公司在企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級中有何作用?
任洪斌：國機集團前幾年在研發(fā)制造、工程承包、貿(mào)易和服務(wù)三個板塊發(fā)力，國機資本要作為今后國機集團發(fā)展的四輪驅(qū)動之一快速推進。這是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的支撐之一。
從成立的目的來看，第一，國機資本要起到孵化器的作用，立足于集團28家科研院所，以及其他企業(yè)在科技方面的研發(fā)，借助資本力量把研發(fā)成果快速產(chǎn)業(yè)化，形成生產(chǎn)力，推進轉(zhuǎn)型升級。第二，通過多年發(fā)展，集團也積累了一定的資金能力，希望借助資本力量，積極參與市場上回報好的投資項目，為集團創(chuàng)造新的營利能力。國機資本將在推進產(chǎn)融結(jié)合、完善產(chǎn)業(yè)鏈、開展新興產(chǎn)業(yè)投資和運營等方面發(fā)揮巨大作用。第三，通過整合集團內(nèi)部金融性資產(chǎn)，未來向資本控股公司轉(zhuǎn)型。國機資本會面向市場，我們也會引入外部投資者和社會資本，讓志同道合、有經(jīng)驗的企業(yè)與我們共同發(fā)展。
向改革要效率改革需要企業(yè)積極探索，膽子要大，步子要穩(wěn)
企業(yè)觀察報：2014年以來，新一輪國企改革在全國推進。您對本輪國企改革有怎樣的戰(zhàn)略思考?
任洪斌：國企、央企是國民經(jīng)濟的重要支柱，要努力提高其影響力、控制力。國企要做好，不改革不行。所以十八屆三中全會提出要加大國企改革力度。作為央企，國機集團會積極順應(yīng)改革趨勢，最重要的是采取一切改革措施，提高企業(yè)運行效率。第一，通過混合所有制讓更多的人來關(guān)心企業(yè)運行。第二，要加大產(chǎn)權(quán)激勵改革的探索力度。當(dāng)然這個探索要規(guī)范，我們國家曾出現(xiàn)走歪然后全部停止的情況。這輪改革不一樣，我們寧肯想得更透徹一點、看得更明白一些再動，而不要盲動?？倳浱岢鲆幚砗?ldquo;膽子要大和步子要穩(wěn)”的關(guān)系，我認(rèn)為是新一輪改革非常鮮明的特點。
企業(yè)觀察報：國機集團的制造業(yè)板塊利潤率較低，不容易吸引民資，那么國機集團的混合所有制是如何推進的，未來有何規(guī)劃?
任洪斌：改革需要企業(yè)積極去探索。混合所有制一定不要為了混而混，是否混合取決于對企業(yè)發(fā)展是否有利。混合所有制的目的是讓企業(yè)更有活力、管理更科學(xué)、效率更高、效益更好?；旌纤兄迫菀鬃呷胍粋€怪圈，掙錢的都愿意來混，利潤低的不愿意混。事實上我們更希望使那些企業(yè)效率不是很高的企業(yè)，通過混合所有制提高效率。所以，推進混合所有制改革，膽子要大、步子要穩(wěn)，更要防止國有資產(chǎn)流失。國機集團認(rèn)真貫徹國資委關(guān)于企業(yè)改革的部署，深入開展混合所有制改革調(diào)研，選擇獨資、控股、參股等不同形式，因企施策，成熟一個改革一個，不一刀切，取得了良好成效。比如，廣州機械院與民資合作進入公益機器人本體制造領(lǐng)域，效率和活力都非常高。
在法人治理結(jié)構(gòu)上，去年我們授權(quán)10家所屬企業(yè)董事會選拔、任免經(jīng)理層副職，逐步落實董事會自主選人用人權(quán)。今年，我們?nèi)詫⑦m當(dāng)突破，在這些授權(quán)企業(yè)更多采取市場化機制公開選拔高級管理人員，合理增加市場選聘經(jīng)理層副職的比例，并探索相應(yīng)的市場化薪酬激勵機制。在擴大授權(quán)企業(yè)范圍的基礎(chǔ)上，進一步探索適時將所屬二級企業(yè)經(jīng)理層正職也納入自主選聘范圍。我們還將進一步探索產(chǎn)權(quán)激勵機制，以實現(xiàn)企業(yè)與職工共同發(fā)展。
讓二重?zé)òl(fā)生機在多方面努力下，國機集團整合中國二重初見成效
企業(yè)觀察報：國機集團與二重進行重組后，二重的改革振興成為一項重點工作。這方面，國機做了哪些努力?
任洪斌：中國二重是國之重器，只是由于歷史、市場等原因，步入了一個發(fā)展艱難的境地。重組中國二重是我們響應(yīng)國資委的號召和要求，抱團取暖。2013年下半年，二重并入國機，是歷史給我們的一個機會，很有意義。二重積累的問題和矛盾很多，振興工作難度非常大。經(jīng)過一系列“內(nèi)外科手術(shù)”的順利推進，我們從上到下信心滿滿。
通過資金支持、資產(chǎn)盤活、深化內(nèi)部管理改革等一系列舉措，我們的重組工作取得一些進展。二重最大的問題是市場，第二大問題是沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。我們在做大量工作，減員增效，減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)，挖掘市場潛力，大力開拓新市場。在這個過程中，其他央企也給予我們很大的幫助和支持，紛紛提供訂單或技術(shù)。我們也在引導(dǎo)集團內(nèi)部28家科研院所對二重注入支持，只要把研發(fā)出來的新技術(shù)轉(zhuǎn)化給二重，集團將給予大力支持。同時，加強對二重的經(jīng)營管理團隊建設(shè)，組建了中國二重董事會，從集團總部和所屬企業(yè)選派了資本運營、經(jīng)營、財務(wù)、法律、科技等方面的精干力量，赴中國二重進行干部交流，加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)和重點工作推進。
事實上，二重有非常好的基礎(chǔ)，單機制造能力很強，更為難得的是員工的樸實和認(rèn)真，這些都是二重走出困境不可或缺的重要因素。二重雖然是我們當(dāng)下需要解決的一個困難，但是一定不會成為國機集團的負(fù)擔(dān)。我相信在不遠(yuǎn)的將來，二重會成為國機集團一支重要力量，支撐國機集團往更高的目標(biāo)發(fā)展。
■ 企業(yè)名片
1997年1月,由政府行政手段組建的中央企業(yè)國機集團成立,其中囊括了原機械工業(yè)部所屬的幾十家科研院所、設(shè)計院、貿(mào)易公司和生產(chǎn)企業(yè)。那時，集團總部沒有經(jīng)營、收入和明確的主業(yè)，只是靠收取子公司管理費勉強維持生計。
2001年，38歲的任洪斌執(zhí)掌國機。任洪斌把資源整合和組織架構(gòu)再造作為改革發(fā)展的關(guān)鍵點和突破口，重新制定戰(zhàn)略，加大重組力度，引進增量、整合存量，先后整合了中國福馬、中國海航、中國一拖等大型企業(yè)，逐步解決了集團產(chǎn)業(yè)布局和內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理的問題。
基礎(chǔ)打牢之后，2008年初，國機集團提出“三年再造一個新國機”。2010年，頂著世界金融危機的壓力，通過內(nèi)生增長和外部重組，國機集團超額完成了“自我復(fù)制”的目標(biāo)，營業(yè)額從2008年的600億元增長到1553億元，增長近千億。2011年，國機集團首次邁入世界五百強的舞臺，成為除汽車行業(yè)之外的中國機械工業(yè)首個世界500強企業(yè)。
近三年來，國機集團保持著“有質(zhì)量的”健康平穩(wěn)發(fā)展，已成為中國機械工業(yè)規(guī)模最大、覆蓋面最廣、業(yè)務(wù)鏈最完善、研發(fā)能力最強的大型中央企業(yè)集團，擁有40多家全資及控股子公司、10家上市公司、180多家海外服務(wù)機構(gòu)，全球員工總數(shù)10萬余人。目前，國機集團在裝備研發(fā)與制造、工程承包、貿(mào)易與服務(wù)三大主業(yè)領(lǐng)域的市場競爭力和品牌影響力與日俱增。
