做平臺型企業(yè)、組織創(chuàng)新、員工老板化、尊重人、知識共享參與管理
企業(yè)觀察報記者 尚艷玲
大變局下，新希望六和、吉利等企業(yè)似乎漸漸找到了管理的新常態(tài)：創(chuàng)新和回歸兼顧。一邊使創(chuàng)新成為常態(tài)，一邊回歸人本管理
2014年讓HR最敏感和最感困惑的詞，或許應(yīng)該是“變化”。2014年的企業(yè)管理界，既有對宏觀經(jīng)濟(jì)格局和商業(yè)大環(huán)境變化的困惑、迷茫，也有在實(shí)踐中苦苦尋求突破困境、適應(yīng)新環(huán)境的艱苦努力。
新希望六和集團(tuán)(以下簡稱“新希望”)、吉利集團(tuán)作為傳統(tǒng)行業(yè)里的代表性企業(yè)，就在探索通過組織變革和人力資源管理創(chuàng)新，建立企業(yè)的新常態(tài)，增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)力以及持續(xù)發(fā)展的源動力。這些實(shí)踐探索大致可概括為：一手抓創(chuàng)新，讓創(chuàng)新成為企業(yè)常態(tài)以應(yīng)對變化，與變化共舞;一手抓人本，回歸人性與價值創(chuàng)造本質(zhì)，以不變應(yīng)萬變。
新希望六和：
去掉“傳統(tǒng)”轉(zhuǎn)型創(chuàng)新
“2015年，我們要做的是接受不能改變的，改變你能改變的”。在12月5日的一次名為《變化時代的經(jīng)營選擇》演講中，新希望六和集團(tuán)聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官陳春花教授說。在進(jìn)述如何應(yīng)對當(dāng)前“最大難題：變化”時，她稱，對于新希望這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，“我希望從今之后拿掉傳統(tǒng)這兩個字，任何一個行業(yè)在每一個時間段都是與時俱進(jìn)的，不存在傳統(tǒng)這個概念。”
與她的講話相呼應(yīng)的是，11月15日，在由中國人民大學(xué)商學(xué)院、中國人力資源理論與實(shí)踐聯(lián)盟舉辦的2014(第七屆)中國人力資源管理年會上，新希望六和集團(tuán)人力資源總監(jiān)李建雄談的是人力資源管理應(yīng)該“如何管理變化”。
李健雄介紹，作為一家農(nóng)業(yè)企業(yè)，他們堅信沒有夕陽行業(yè)，只有夕陽企業(yè)。面對外部環(huán)境的變化，從人力資源角度來說，新希望一方面會堅持過去十多年內(nèi)建立起來的流程規(guī)范以及管理工具和手段。但同時，變化又如此之快，要求人力資源要能很好地適應(yīng)，轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新因而成為關(guān)鍵。
新希望六和主要從三方面進(jìn)行了轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。
首先是戰(zhàn)略層面上重新定位。過去，新希望六和的定位是制造型企業(yè)，更多的是賣產(chǎn)品，現(xiàn)在卻在向搭建企業(yè)平臺的定位轉(zhuǎn)變。未來新希望作為一個企業(yè)平臺，將通過服務(wù)內(nèi)部和外部的員工、客戶，拉升產(chǎn)業(yè)鏈兩頭的價值;通過提升客戶、員工的價值，從而獲得企業(yè)的價值。
其次是推動和促進(jìn)組織創(chuàng)新。陳春花認(rèn)為，改革難、轉(zhuǎn)型難最大的原因是組織的思維慣性，如企業(yè)是增長型思維還是非增長型的思維，決定了企業(yè)的所有行為選擇。她的這種理念也影響著新希望的組織創(chuàng)新。
在新希望，持續(xù)創(chuàng)新經(jīng)過了幾個大的階段：最早是舉辦創(chuàng)新大賽，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)創(chuàng)新文化，推廣“人人可創(chuàng)新，創(chuàng)新不打烊”的理念，鼓勵全員進(jìn)行微創(chuàng)新。后來成立專門的跨部門委員會推動創(chuàng)新，跨部門協(xié)同創(chuàng)新?，F(xiàn)在又成立了事業(yè)部，內(nèi)部孵化創(chuàng)新型公司，并進(jìn)行創(chuàng)新價值的商業(yè)轉(zhuǎn)化。員工創(chuàng)新成果成熟一個，發(fā)展一個。
最后是機(jī)制創(chuàng)新。機(jī)制創(chuàng)新有兩個核心：分配機(jī)制和決策機(jī)制。如何從傳統(tǒng)的分配機(jī)制到建立合伙人制度，新希望提出“員工老板化、老板事業(yè)制化”。決策機(jī)制的創(chuàng)新是要快速響應(yīng)、快速決策，“甩開膀子去干”。
當(dāng)然，所有的創(chuàng)新變革并不是沒有原則地猛闖瞎干，它一定是在企業(yè)的核心價值觀引領(lǐng)下的行為選擇，一定是對企業(yè)核心價值觀的傳承和延續(xù)，李健雄強(qiáng)調(diào)。
在大變局之下，企業(yè)的創(chuàng)新突破要成為常態(tài)，而不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的權(quán)宜之計，這在人力資源管理界似乎已達(dá)成了某種共識。
吉利：回歸人性和價值本位
不忘初心，方得始終;有變化就會有不變。吉利集團(tuán)副總裁魏梅稱，無論互聯(lián)網(wǎng)時代帶來多大變化，吉利作為一個兩萬多人的制造企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)“讓中國汽車走向世界”的追求，企業(yè)仍然要把尊重人、成就人、幸福人作為人力資源管理的使命。
在察覺、面對變化的同時，吉利集團(tuán)堅持回歸到人本管理，通過激發(fā)員工的價值創(chuàng)造能力，提升組織的創(chuàng)新突破能力。
尊重人、成就人、幸福人。簡言之，就是找到值得吉利尊重的人，然后讓他在吉利的人才發(fā)展平臺上能創(chuàng)造價值、取得成就，并且獲得由之而來的快樂和幸福。
在招人方面，近年吉利集團(tuán)與吉利教育聯(lián)合推出了GM1000計劃(吉利認(rèn)可的千名研究生人才培養(yǎng)計劃)。其中包括面向高潛力后備人才的“熊貓”計劃，面向中基層骨干人員的“金剛”計劃，面向高效運(yùn)營團(tuán)隊的“帝豪”計劃，以及國際化人才的“全球鷹”計劃。通過這些專項人才計劃，保障企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，創(chuàng)造人才紅利。
GM1000計劃最顯著的特點(diǎn)是“定制化”：以培養(yǎng)定制的應(yīng)用型人才為目標(biāo)，從學(xué)校開始培養(yǎng)認(rèn)同吉利文化、符合企業(yè)需求，具備吉利所需要的品格、素養(yǎng)的后備人才。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，吉利也在探索運(yùn)用大數(shù)據(jù)和云管理來成就人。如吉利建設(shè)了內(nèi)部信息和知識共享平臺，為員工提供學(xué)習(xí)標(biāo)桿和努力方向。在吉利八個生產(chǎn)基地的車間里，工人們通過安裝在車間里的終端設(shè)備，既能了解集團(tuán)的財務(wù)、人力資源等信息，也能獲悉其他工廠的效率指標(biāo)……所有的信息共享后，人的價值創(chuàng)造也就顯性化了。不用去刻意做評價，員工就可以看到他的差距在哪里、努力方向在哪里，以及如何才能達(dá)到目標(biāo)。
在工作中，人的幸福來源其實(shí)不復(fù)雜——所有付出能得到認(rèn)可和回報;能參與企業(yè)經(jīng)營管理決策，體現(xiàn)自己的價值;通過外部支持和自身努力獲得成就。吉利在洞悉人性的前提下，建立了一系列“幸福人”的機(jī)制。
如在吉利營銷體系里建立了“快樂經(jīng)營體”的機(jī)制。具體做法是，通過組織的扁平化，讓所有的銷售人員，從經(jīng)銷商到大客戶經(jīng)理都更加貼近市場;讓一線的銷售人員也參與到銷售政策和措施的制定中，使所有的銷售決策和行為都是從客戶那一端出發(fā)。參與，使各個層級的銷售人員不再是企業(yè)經(jīng)營行為的執(zhí)行者，而是經(jīng)營行為的發(fā)起者和成果的收獲者。由此，產(chǎn)品的經(jīng)營就變成了一種人人能參與、大家都沉浸其中的游戲，在這個過程中獲得成長以及由此帶來的快樂。
創(chuàng)新與回歸的關(guān)系，正如彭劍鋒教授所說，在“新常態(tài)”、新的轉(zhuǎn)型時期，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是持續(xù)創(chuàng)新，而創(chuàng)新的核心還是在于人力資源創(chuàng)新。要使人力資源真正成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉，一方面要進(jìn)行管理的創(chuàng)新突破，一方面要求管理回歸到洞悉人性，回歸到以價值創(chuàng)造和奮斗者為本。
鏈接：HR談創(chuàng)新與回歸
作者 朱坤 (協(xié)鑫集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理、協(xié)鑫大學(xué)常務(wù)副校長)
新常態(tài)下的組織變革關(guān)鍵點(diǎn)在于要讓創(chuàng)新成為常態(tài)，從固態(tài)走向變態(tài)，這個變態(tài)就是要轉(zhuǎn)變企業(yè)的競爭狀態(tài)，“一切皆可改變”。
從固態(tài)走向變態(tài)，企業(yè)要進(jìn)行轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)化。轉(zhuǎn)型，主要是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織轉(zhuǎn)型，對人力資源管理來說要少管多理。轉(zhuǎn)變，人是環(huán)境的孩子，以決策理念、流程的轉(zhuǎn)變促進(jìn)人才的轉(zhuǎn)變，再通過人才的轉(zhuǎn)變支持產(chǎn)業(yè)和組織轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)化，一方面是組織形態(tài)從做產(chǎn)品到做平臺的轉(zhuǎn)化，另一方面是從中央管控式走向經(jīng)營獨(dú)立化的組織管理，最終促使組織價值轉(zhuǎn)化。
作者 凌震文 (順豐速運(yùn)集團(tuán)副總裁、原大眾點(diǎn)評網(wǎng)人力資源副總裁)
變局下回歸管理本源，我認(rèn)為從人力資源的角度來說就是“三手”。
握手。跟員工好好握手。現(xiàn)在企業(yè)招人是最難的，HR能不能幫助企業(yè)找到合適的人，讓員工和你握手、訂下契約，這是個挑戰(zhàn)。
牽手。一手牽著員工的手，讓他們看到這家企業(yè)發(fā)展的前景;另一只手牽著企業(yè)主的手，幫助提升企業(yè)的健康度和組織能力。同時，牽手是讓員工能夠在企業(yè)文化環(huán)境下對企業(yè)不棄、不移。
放手。不放手，員工就沒法創(chuàng)新，讓他自己去搏一下、思考一下，甚至去撞墻都是他的成長過程，所以我們要舍得放手。
