亞馬遜不同于競爭對手的做法，就是他所堅持的用戶中心主義
企業(yè)觀察報記者 馮超
杰夫·貝索斯奉行顧客至上主義(Customer Rule)，這是他一直所堅持的商業(yè)信條，就連facebook創(chuàng)始人扎克伯格都多次提到：“貝索斯堅持客戶體驗，不向華爾街妥協(xié)的斗志令人敬佩。”
最近，《彭博商業(yè)周刊》記者布萊德·斯通在其新書《亞馬遜帝國：杰夫·貝索斯與亞馬遜時代》中描述：人們很容易忘記，直到不久前，大家還主要將亞馬遜看作一家網(wǎng)絡(luò)書商。如今在亞馬遜即將迎來成立20周年紀(jì)念日之際，貝索斯已經(jīng)讓它成了“萬有商店”，其年度營收約750億美元，市值1400億美元，且增長前景幾乎沒有什么限制。
至于貝索斯和他的亞馬遜成功的秘訣，他在接受《日經(jīng)商務(wù)周刊》的采訪時肯定地指出：亞馬遜不同于競爭對手的做法，就是他所堅持的用戶中心主義。
亞馬遜這一用戶中心觀，基于三大理念：第一是以顧客為出發(fā)點向上追溯;第二個是開展創(chuàng)造和革命，爭取成為先行者;第三是站在長遠角度考慮問題。貝索斯用這三大理念的結(jié)合創(chuàng)造了亞馬遜獨特的“以顧客為中心”的優(yōu)勢。
20年堅持不懈打磨用戶中心觀
當(dāng)2000年左右互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時，亞馬遜持續(xù)虧損，股票下跌了80%，華爾街對貝索斯一片指責(zé)之聲。是什么樣的力量令他將信念堅持下來?貝索斯用華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的著名金句來回應(yīng)：“短期而言，股市像一個投票機器，長期而言股市則是一個稱重機器，亞馬遜用長遠眼光專注于用戶……”
實際上，貝索斯幾乎花了20年時間說服用戶、員工和股東。如果仔細地看完從1997年到2014年他致股東的信，我們大致就可以勾勒出這一過程：
第一階段：1995年至1999年，用戶中心觀萌發(fā)期。
1997年，亞馬遜剛上市，這家成立已經(jīng)3年的企業(yè)為150萬用戶提供服務(wù)，收入增長了838%，達到1.478億美元。第一次給股東寫信，貝索斯提出亞馬遜公司要利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶創(chuàng)造真正的價值，并且希望以此打造一個經(jīng)久不衰的商業(yè)體系——即便是在成熟的、大型的市場上。到了1998年，持續(xù)增長的用戶數(shù)和重復(fù)購買率以及高增長率令貝索斯信心大增，他首次提出了亞馬遜的戰(zhàn)略目標(biāo)是“全世界最以客戶為中心的企業(yè)”。 而在1999年，他的信開始揮灑自如。一個斯坦福的女孩子打電話問他：“我買了100股亞馬遜股票，請告訴我繼續(xù)持有它的理由?”貝索斯告訴她，也是告訴所有的股東：“亞馬遜要致力于成為地球上最以客戶為中心的企業(yè)，你值得擁有這么一家企業(yè)的股票。”
第二階段：2000年至2003年，用戶中心觀經(jīng)受住最低迷的考驗。
從2000年到2002年，這幾年是亞馬遜最低迷的時期，不過，即便是在暗黑的2000年，他認為也有值得欣慰的事情：“最重要的是，我們埋頭于專注顧客體驗，在美國消費者滿意度指數(shù)調(diào)查中，我們得到了84分，這是有史以來服務(wù)行業(yè)的最高分。” 2002年至2003年，亞馬遜的分數(shù)再次攀高，仍然是各行業(yè)的史上最高分。貝索斯的用戶中心主義茁壯成長著。
第三階段：2004年至今，用戶中心觀趨于成熟：“如果我們目光長遠，就會發(fā)現(xiàn)消費者和股東的利益是一致的。”
2004年，他在信里介紹了一個簡單的經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型，告訴大家數(shù)據(jù)化運營是每項業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)，每個業(yè)務(wù)部門都非常注重數(shù)據(jù)，并且根據(jù)數(shù)據(jù)分析為客戶提供服務(wù)。緊接著，在2005年，貝索斯進一步提及了數(shù)據(jù)對用戶服務(wù)的重要性，他的每個重要決定都是依據(jù)數(shù)據(jù)。2007年開始，他總是在信的顯要位置提到Kindle，他不喜歡人們把它看成是一個數(shù)碼玩意兒，而是強調(diào)Kindle是一種很好的用戶服務(wù)。
在2012年，有位旁觀者寫道，“在我看來，亞馬遜是一家慈善機構(gòu)，為用戶利益在許多領(lǐng)域進行投資。”對此，貝索斯回應(yīng)說：“但是我不這么認為。對我而言，遇到問題才改進其實是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著，因此這種做法非常危險。”
到了2013年，很多公司開始模仿貝索斯的運營方式——犧牲今年的利潤，用來投資長線的用戶忠誠度、產(chǎn)品機會，以期在下一年甚至在長遠的未來立足。今年，貝索斯將亞馬遜歸結(jié)為21個增長點，他解釋說，“當(dāng)我們找到對消費者有利的東西時，我們會加倍努力，期望將之發(fā)展成為更大規(guī)模的成功。”
綜合分析，經(jīng)過三個階段的發(fā)展成熟，專注、充滿激情、幽默，是貝索斯的性格特征，也是用戶中心觀的極致體現(xiàn)，而這都無一遺漏地表現(xiàn)在這十幾年的致股東信里，這些特質(zhì)也滲透到貝索斯引領(lǐng)的強勢亞馬遜企業(yè)文化中。
打造用戶體驗必須注重三要素
貝索斯說過，他的理想是讓亞馬遜成為“地球上最以顧客為中心的公司”，他期望亞馬遜能成為其他完全不同行業(yè)企業(yè)的模板，希望其他行業(yè)的企業(yè)能說出“希望在我們自己的行業(yè)也實現(xiàn)那樣卓越的用戶體驗”。為此，貝索斯非常注重產(chǎn)品充實、便利性、低價格三個要素。
“這三個要素密切相關(guān)。首先從產(chǎn)品充實開始。如果沒有顧客需要的商品，價格再便宜、送貨再快也沒有意義。但是，就算產(chǎn)品充實，如果送貨非常慢、價格不實惠，對顧客來說也毫無意義。為了使這三個要素全部得到改善，我們投入了大量的能源和資源。”他自己這樣解釋。
這三大理念的結(jié)合使得亞馬遜成為了一個特別的存在。專注于顧客，創(chuàng)造、開拓并挑戰(zhàn)新事物，而且始終站在長遠角度考慮問題，這種做法為亞馬遜創(chuàng)造了優(yōu)勢。
事實上，亞馬遜貫徹顧客中心主義的徹底性已經(jīng)廣為人知，其他企業(yè)的經(jīng)營者也已經(jīng)經(jīng)常使用這一概念，而貝索斯卻輕盈地將他們“踩在腳下”。他們的區(qū)別在哪里?對此，貝索斯解釋了他們之間做法的不同，他說：“首先來看一下那些聲稱自己以顧客為中心的公司的行為，從實際言行就能看出他們并不是真的以顧客為中心。例如向媒體公布最大競爭對手的名號，這明顯是以競爭對手為中心的表現(xiàn)。當(dāng)然，我并不是說這種做法不對，對于某些公司而言，這樣做無可厚非。”
用戶中心觀的三個不怕
從貝索斯十幾年的致股東公開信，我們很容易看到他堅持的用戶中心觀，他愛用戶似乎甚于員工和供應(yīng)商，這個也許不難理解，在這個“暴君”看來，員工和供應(yīng)商只有認同的份兒。但用戶在享受貝索斯提供的體驗服務(wù)時，也不知不覺陷入了貝索斯的“圈套”。
第一，不怕得罪員工：客戶說的每一件事都很重要。
用戶體驗，是貝索斯用來為亞馬遜“稱重”的砝碼，貝索斯同樣用它來衡量員工。在亞馬遜，有一種類型的電子郵件經(jīng)常引起員工恐慌，這類郵件通常來自某位向公司創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官投訴的惱火顧客。貝索斯本人就有一個公開的電子郵件地址jeff@amazon.com，他不僅會閱讀眾多顧客投訴，還將這些郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的亞馬遜員工，只加上一個英文字符：問號。
可想而知，許多用戶會跳過客戶服務(wù)部門，將自己的抱怨直接捅給貝索斯。
如果是來自貝索斯轉(zhuǎn)發(fā)的，而且標(biāo)記有“問號”的郵件，就意味著出大事了——這種郵件就好像定時炸彈一樣，需要有人馬上行動起來，在有限的時間內(nèi)解決問題。此外，他們還得準(zhǔn)備好一個完整、解釋自己是如何解決問題的報告，趕在經(jīng)理回復(fù)貝索斯之前交上去。
曾經(jīng)在他身邊工作過的于剛(中國最大的網(wǎng)上超市一號店的創(chuàng)始人)說，貝索斯對時尚不熱衷，而是喜歡能恒久的事情。貝索斯認為時尚天天都在變，而為顧客帶來好的用戶體驗，是一家企業(yè)可以永遠堅持下去的事情。貝索斯也是一個追求完美的人，這體現(xiàn)在他孜孜不倦地追求極致的用戶體驗上。亞馬遜全球運營高級副總裁 Marc Onetto說，“我老板貝索斯也是亞馬遜的用戶，而且他是個非常挑剔的顧客。”
當(dāng)然，以用戶為中心不意味著對員工完全坐視不管。盡管在2005年時，大量亞馬遜的工程師被包括Google在內(nèi)的硅谷熱門公司吸引而跳槽，但貝索斯對人才的重視是非常知名的。在他看來，“雇傭最優(yōu)秀和最聰明的員工是公司走向成功的保證”，“每次招募員工時，都要一個比一個水平高，只有這樣，才能使整個人才儲備的標(biāo)準(zhǔn)提高”。
如何向員工貫徹用戶中心觀?他曾在公司宣布：“各位請注意，每天一睜眼就要有憂患意識，但不用關(guān)注我們的對手，因為他們不會給我們送錢。讓我們更關(guān)注顧客吧。”
第二，不怕得罪供應(yīng)商──消費者與我同在。
盡管與圖書供應(yīng)商和電影制片方之間的摩擦讓亞馬遜損失了部分上架商品，但貝索斯還是篤信消費者對亞馬遜便捷購物和Prime快遞服務(wù)的依賴性能夠幫助公司在談判糾紛中占據(jù)上風(fēng)。
盡管與媒體公司之間的分歧讓亞馬遜飽受非議，但由于得到了消費者的支持，貝索斯很可能在談判中占據(jù)上風(fēng)。一次，亞馬遜與Hachetter就電子書銷售分成的談判逐漸演變成一場眾人皆知的鬧劇，最后態(tài)度強硬的亞馬遜不惜將Hachette的部分電子書在網(wǎng)站上撤下。
第三，不怕得罪用戶──如果我們推薦錯了，就送給用戶得了。
亞馬遜去年12月獲得了一項名為“預(yù)測式發(fā)貨”的新專利，可以通過對用戶數(shù)據(jù)的分析，在他們還沒有下單購物前，提前發(fā)出包裹。據(jù)介紹，這項技術(shù)可以縮短發(fā)貨時間，從而降低消費者前往實體店的沖動。
亞馬遜在專利文檔中表示，下單到收貨之間的時間延遲可能會降低人們的購物意愿，導(dǎo)致他們放棄網(wǎng)上購物。所以，亞馬遜可能會根據(jù)之前的訂單和其他因素，預(yù)測用戶的購物習(xí)慣，從而在他們實際下單前便將包裹發(fā)出。根據(jù)該專利，雖然包裹會提前從亞馬遜發(fā)出，但在用戶正式下單前，這些包裹仍會暫存在快遞公司的轉(zhuǎn)運中心或卡車里。
貝索斯“霸道”地將該功能定義為：為了決定要運送哪些貨物，亞馬遜可能會參考之前的訂單、商品搜索記錄、愿望清單、購物車，甚至包括用戶的鼠標(biāo)在某件商品上懸停的時間。目前，亞馬遜都會在正式收到訂單后，再通過自有倉儲中心將商品打包，然后等待UPS等快遞公司的卡車前來取貨，最后將商品直接送到用戶家中，或者通過中間渠道轉(zhuǎn)運到最終目的地。
實際上，亞馬遜一直在努力縮短配送時間，擴大倉儲網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍，以便實現(xiàn)隔日送達或當(dāng)日送達。亞馬遜去年表示，它還計劃利用無人機將包裹從倉儲中心直接配送到用戶家中。
為了將這一成本降到最低，貝索斯同意給用戶一定的折扣，不過，這一算法難免會出錯，導(dǎo)致退貨成本增加。有人質(zhì)疑這種技術(shù)的效果和可行性，貝索斯說道：“如果我們錯了，就(將預(yù)測不成功的已發(fā)貨商品)送給用戶得了!”。
(參考資料來自媒體公開報道及《亞馬遜帝國：杰夫 ·貝索斯與亞馬遜時代》)
亞馬遜這一用戶中心觀，基于三大理念：第一是以顧客為出發(fā)點向上追溯;第二是開展創(chuàng)造和革命，爭取成為先行者;第三是站在長遠角度考慮問題。
