國際觀察家眼里的中國企業(yè)“品牌弱勢”真相

摘要：盡管“先拿來再改良”的小米戰(zhàn)略、騰訊微信的海外擴張顯示了生機，但中國企業(yè)在品牌上依然弱勢，究竟敗在哪里？大衛(wèi)·艾克的答案是：中國企業(yè)的本能，并非建立一個基于強勢品牌和長期客戶關(guān)系的全球性業(yè)務(wù)。

所謂旁觀者清。中國企業(yè)的發(fā)展勢頭早已經(jīng)為全球視野所關(guān)注，發(fā)展達到一定規(guī)模的中國本土企業(yè)都紛紛在謀求海外擴張之路。最新消息稱，騰訊擬收購馬來西亞信息通信技術(shù)（ICT）提供商Patimas Computers 15%的股權(quán)；而近幾年來國內(nèi)搜索巨頭百度的國際化戰(zhàn)略，盡管屢敗屢戰(zhàn)卻被業(yè)內(nèi)人士不看好（見此前鈦媒體熱文《百度出?！废盗校，F(xiàn)實是，中國企業(yè)的規(guī)模擴張往往卡在了“品牌認(rèn)知度”問題上。國內(nèi)企業(yè)屢屢被詬病的一點，就是不注重企業(yè)品牌的塑造，這嚴(yán)重拖了企業(yè)全球化的后腿。

《品牌管理三部曲》系列書籍作者、世界級品牌管理大師大衛(wèi)·艾克（David Aaker）近日在《哈佛商業(yè)評論》刊文認(rèn)為，中國企業(yè)不重視品牌的塑造，除了歷史原因，環(huán)境競爭程度、人的因素都不可忽視，克服起來著實不易；據(jù)此，艾克為中國企業(yè)塑造品牌形象開出了兩個“良方”，并且，中國本土企業(yè)“小米”的營銷策略、騰訊的出海經(jīng)驗都被點名為成功案例。艾克到底開出了何種良方？請看鈦媒體編譯文章（小標(biāo)題為編者所加）：

大衛(wèi)·布魯克斯（David Brooks）在《紐約時報》最新一篇專欄中認(rèn)為，美國相比中國有一明顯競爭優(yōu)勢：企業(yè)的品牌影響力。

他指出，美國企業(yè)都采用“另類創(chuàng)新人士”（也就是善于品牌定位和執(zhí)行的機構(gòu)以及咨詢公司）和創(chuàng)造卓越品牌的“富有遠(yuǎn)見的創(chuàng)始人”（試想想史蒂夫·喬布斯）。中國市場缺乏這種才能，“企業(yè)高管往往把商業(yè)看做單純的交易，而不是某種關(guān)系，” 他說。

上述觀察十分重要，因為某些中國企業(yè)似乎方方面面都能雄震全球，但品牌和營銷卻并非如此。

作為品牌和品牌戰(zhàn)略的長期觀察者，我相信布魯克斯是正確的。然而，他的分析并不完整。中國缺乏對品牌敏感的人才，這不是中國企業(yè)唯一或者主要的品牌挑戰(zhàn)。此外，他沒看到另一關(guān)鍵問題是：他們在何時能夠否克服這一缺陷？以及怎樣克服？

真實的痛點

布魯克斯至少忽略了中國品牌的三個關(guān)鍵弱點。

首先，其他全球企業(yè)擁有絕佳的資深品牌策略家，其背后是一套豐富多樣的品牌管理體系和管理工具——而這些都是中國企業(yè)所缺乏的。而且，可以說這二者均是得益于寶潔（P&G）公司首創(chuàng)的一套品牌管理經(jīng)驗，并得到其后代的不斷深化。幾十年來，經(jīng)過不同角度、不同背景的聰明才子的努力，品牌管理方法才得以建立、反復(fù)試驗最終得到改善。人才和品牌建設(shè)能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是幾個輝煌戰(zhàn)略家或有著精彩故事的創(chuàng)始人這么簡單。

其次，中國企業(yè)缺乏提高品牌水平的能動性。一方面，在最頂級公司競爭背景并不激烈的情況下，品牌自然也就不重要了。大部分企業(yè)，如中國移動、中國銀行等，都是現(xiàn)今或前國有企業(yè)，其之所以能成功全因政府的各種援助。此外，中國許多板塊拔苗助長式的快速發(fā)展，結(jié)果導(dǎo)致大家眼中的成功，是只關(guān)乎制造和分銷，品牌并無影響。再者，中國大多數(shù)大型公司都是B2B玩家，品牌價值并不明顯。

當(dāng)然，我們相信在越發(fā)激烈的競爭壓力下情況會有改善，但速度想必十分緩慢。

最后一點則關(guān)乎人的因素。中國企業(yè)不僅缺少足夠的人才來制定和實施品牌戰(zhàn)略，而且企業(yè)高層也缺乏這樣做的動力。據(jù)我供職于Prophet的同事反饋的情況（他目前正與中國企業(yè)緊密合作品牌問題），中國企業(yè)的高層管理人員都沒經(jīng)受市場營銷培訓(xùn)，而是更側(cè)重于操作、成本以及交付功能效益。

另一方面，相比全球其他同行企業(yè)，中國企業(yè)群體少有機會能接觸到全球第一手經(jīng)驗，所以對交易市場和自身定位理解更膚淺——這將需要幾代人的努力才能改變。所以說，中國企業(yè)的本能，并不是建立一個基于強勢品牌或者長期客戶關(guān)系的全球性業(yè)務(wù)。這是一套完全不同的思維方式。

高層缺乏對品牌的支持，還體現(xiàn)在中國企業(yè)的高度專制運行方式上，即使存在有效解決方案，也沒有相應(yīng)的溝通機制。員工沒有權(quán)利發(fā)話，高管權(quán)威高不可侵。員工如何能追求自己都不理解的品牌形象呢？

兩種“良方”對癥下藥

中國企業(yè)可能落后最具全球性企業(yè)幾十年，品牌戰(zhàn)略發(fā)展和執(zhí)行的發(fā)展道路還很漫長。那么，他們趕上全球品牌公司（如三星，GE，或雀巢）的前景如何？

品牌建設(shè)很可能會阻礙中國未來幾十年的全球經(jīng)濟前景。但中國企業(yè)并不需要從頭創(chuàng)建品牌能力。

參考全球最頂級公司的經(jīng)驗，至少有兩種方法可以加速這一進程：

一種方法是，并購擁有強大品牌管理系統(tǒng)和員工的公司，并利用其IP和人才。中國汽車企業(yè)吉利收購沃爾沃，就是一個現(xiàn)成的例子——盡管雖然不排除其他更重要的并購動機。此類并購的一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)是，對并購公司新能力的管理認(rèn)同。

另一種方法，是依靠咨詢顧問和新一代員工以提升自身能力。家電和消費類電子產(chǎn)品制造商“海爾”就是其中之一。從本質(zhì)上講，他們可以吸引擁有這些資產(chǎn)的人才和知識。借鑒別人經(jīng)驗總比從零開始來得容易。但大多數(shù)適合采取該策略的中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，卻缺乏實際執(zhí)行的廣闊視野。

我們還可以以其它潛在榜樣企業(yè)為例，它們采取 “先拿來再改良”的理念實施品牌和創(chuàng)新。例如，低成本智能手機品牌“小米”，其采用直接面向客戶的網(wǎng)上銷售渠道（想想戴爾如何改變了PC渠道）、主機配件以及為客戶量身訂造的服務(wù)；還有騰訊，一個大型互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)門戶網(wǎng)站，已經(jīng)跨足到其他國家（如馬來西亞）市場。據(jù)報道，其免費應(yīng)用程序服務(wù)“微信”，在世界各地有超過200萬用戶，而且擁有良好的品牌廣告。

上述策略，的確取得了一定成功，但中國企業(yè)在短時間內(nèi)內(nèi)大規(guī)模應(yīng)用該策略卻不太可能。要么，企業(yè)管理者必須要改變思維定勢，跳出依賴于政府支持獲得高增長的循環(huán)、跳出貿(mào)易保護主義策略的條條框框；否則中國企業(yè)引領(lǐng)全球商業(yè)的努力，將繼續(xù)受到品牌和營銷弱點的牽制。

來源：鈦媒體

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